Se ha definido la oferta mercantil “como una declaración unilateral de voluntad, dirigida por una persona a otra, por la cual la primera manifiesta su intención de considerarse ligada, si la otra parte acepta. Cuando se ha perfeccionado el consentimiento a través de la aceptación del destinatario, el cual origina el nacimiento de un acuerdo de voluntades.
La oferta mercantil entonces, debidamente aceptada por el destinatario, implica para el oferente, el surgimiento de la obligación de cumplirla, so pena de indemnizar los perjuicios que puedan resultar de su eventual incumplimiento.
El proyecto de negocio jurídico deberá estar clara y plenamente determinado y contener los elementos esenciales del negocio, las ofertas que un comerciante haga en vitrinas, mostradores y demás formas y medios de exhibición, se consideran obligatorias para el comerciante que las ofrece.
El hecho de ofrecer públicamente un precio por un producto, obliga al comerciante frente al cliente a mantener ese precio. No hacerlo, es similar a publicidad engañosa, puesto que se atrae el cliente con un precio que no es real, se le engaña con un precio menor para conseguir su atención, para luego cobrarle más.
Ofrecer precios diferentes, o presentaciones diferentes a la que finalmente se entrega, es una práctica realizada por muchas empresas. Le prometen, por ejemplo, que por llevar un producto X, le obsequian un producto Y, y según esa oferta, el producto Y debería ser entregado en forma gratuita, algo que nunca sucede, porque el precio del producto Y por lo general está incorporado en el producto X, y el cliente, adquiere los productos con el convencimiento que en realidad obtuvo un beneficio, pero no ha advertido que el producto Y se lo cobraron en el producto X.
lunes, 8 de noviembre de 2010
viernes, 22 de octubre de 2010
Cronograma
Cronograma herramientas
Es un plan de trabajo o un plan de actividades, que muestra la duración del proceso investigativo. Las actividades aquí indicadas no son definitivas. Lo puedes hacer en Excel poniendo en la primera columna las actividades y en las que siguen las semanas meses o días que corresponde a cada actividad y sombreas el tiempo que lleva cada una, o simplemente escribes la duración de cada actividad.
Los pasos básicos para crear un cronograma útil, validado por el team, y factible de re-uso son:
1. Determinar los principales entregables del proyecto (lo que generará el proyecto) y organizarlos jerárquicamente, en otras palabras hacer una WBS. Para no olvidar nada es necesario consultar al equipo de proyecto y mirar con lupa la declaración de alcance. En este punto se debe tener un sano equilibrio entre no olvidar nada importante y tener un detalle abrumador que dificulte el uso de la información. Este equilibrio lo da la experiencia.
2. A partir de estos entregables determinar las actividades necesarias para realizarlos. Esto puede hacerse a alto nivel y luego ser perfeccionado. El listado puede hacerse directamente sobre la herramienta, la cual no necesita ser específica de proyecto, por ejemplo podemos usar Excel para hacer un diagrama de barras. Luego agregar las tareas subsidiarias a las principales y marcar los hitos. La cantidad de actividades deberá tener relación con el nivel de control que necesitemos ejercer luego.
3. Establecer la secuencia de las actividades sin olvidar cuales son obligatorias y cuales son optativas, ya que al momento de tener que reducir plazos esta información será vital. Nuevamente aquí necesitaremos la ayuda de los expertos. Las restricciones de recursos no aparecen aún en esta etapa.
4. Estimar el esfuerzo de cada actividad (horas-hombre), definir los recursos a disponer para cada actividad, y con esto calcular la duración de las tareas. Notar que en general un aumento o disminución en la cantidad de los recursos no implica un cambio lineal en el tiempo de ejecución, 20 pintores no terminan un cuarto 10 veces más rápido que 2, pero 2 probablemente terminarán en menos de la mitad de tiempo que uno solo. No olvidar que quien mejor puede estimar el esfuerzo de una tarea es quien la hará, o al menos quien antes la ha hecho.
El tiempo estimado deberá ser aquel que nos brinde una razonables probabilidades de terminar el proyecto a tiempo. ¿Y cuanto es razonable?, bien para algunos será el 80% de probabilidades, para otros el 95% y habrá quienes se conformen con el 75%, depende del proyecto y su entorno. Para que el crono sea consistente, si varias personas intervienen en la estimación de los plazos, será necesario asegurarnos que todos están tomando el mismo margen de seguridad y que este es conocido, es decir descubrir y homologar los “colchones”.
5. Finalmente hay que rever el cronograma a fin de: bajarlo a un calendario (teniendo en cuenta feriados, vacaciones, factores climáticos, etcétera.); nivelar recursos, es decir modificar las duraciones y comienzos de las tareas para que puedan ser ejecutadas por el team designado; optimizar el camino crítico, en otras palabras reducir el cronograma poniendo atención a las tareas que determinan la duración del proyecto; y por último mitigar el riesgo en las actividades con probabilidad de atrasarse. El equipo de proyecto vuelve a ser protagonista en esta actividad.
Con el crono listo ya podemos comunicar cuándo terminaremos el proyecto, pero atención, es sano comunicar un rango de fechas mas que un punto en el tiempo (si se puede claro está). Luego de cerrado el proyecto es valioso guardar el cronograma real y documentar las lecciones aprendidas en el proceso de gestión de tiempos.
En otra ocasión discutiremos como aplicar el método PERT a fin de calcular la probabilidad de terminar el proyecto en cierta fecha.
Es un plan de trabajo o un plan de actividades, que muestra la duración del proceso investigativo. Las actividades aquí indicadas no son definitivas. Lo puedes hacer en Excel poniendo en la primera columna las actividades y en las que siguen las semanas meses o días que corresponde a cada actividad y sombreas el tiempo que lleva cada una, o simplemente escribes la duración de cada actividad.
Los pasos básicos para crear un cronograma útil, validado por el team, y factible de re-uso son:
1. Determinar los principales entregables del proyecto (lo que generará el proyecto) y organizarlos jerárquicamente, en otras palabras hacer una WBS. Para no olvidar nada es necesario consultar al equipo de proyecto y mirar con lupa la declaración de alcance. En este punto se debe tener un sano equilibrio entre no olvidar nada importante y tener un detalle abrumador que dificulte el uso de la información. Este equilibrio lo da la experiencia.
2. A partir de estos entregables determinar las actividades necesarias para realizarlos. Esto puede hacerse a alto nivel y luego ser perfeccionado. El listado puede hacerse directamente sobre la herramienta, la cual no necesita ser específica de proyecto, por ejemplo podemos usar Excel para hacer un diagrama de barras. Luego agregar las tareas subsidiarias a las principales y marcar los hitos. La cantidad de actividades deberá tener relación con el nivel de control que necesitemos ejercer luego.
3. Establecer la secuencia de las actividades sin olvidar cuales son obligatorias y cuales son optativas, ya que al momento de tener que reducir plazos esta información será vital. Nuevamente aquí necesitaremos la ayuda de los expertos. Las restricciones de recursos no aparecen aún en esta etapa.
4. Estimar el esfuerzo de cada actividad (horas-hombre), definir los recursos a disponer para cada actividad, y con esto calcular la duración de las tareas. Notar que en general un aumento o disminución en la cantidad de los recursos no implica un cambio lineal en el tiempo de ejecución, 20 pintores no terminan un cuarto 10 veces más rápido que 2, pero 2 probablemente terminarán en menos de la mitad de tiempo que uno solo. No olvidar que quien mejor puede estimar el esfuerzo de una tarea es quien la hará, o al menos quien antes la ha hecho.
El tiempo estimado deberá ser aquel que nos brinde una razonables probabilidades de terminar el proyecto a tiempo. ¿Y cuanto es razonable?, bien para algunos será el 80% de probabilidades, para otros el 95% y habrá quienes se conformen con el 75%, depende del proyecto y su entorno. Para que el crono sea consistente, si varias personas intervienen en la estimación de los plazos, será necesario asegurarnos que todos están tomando el mismo margen de seguridad y que este es conocido, es decir descubrir y homologar los “colchones”.
5. Finalmente hay que rever el cronograma a fin de: bajarlo a un calendario (teniendo en cuenta feriados, vacaciones, factores climáticos, etcétera.); nivelar recursos, es decir modificar las duraciones y comienzos de las tareas para que puedan ser ejecutadas por el team designado; optimizar el camino crítico, en otras palabras reducir el cronograma poniendo atención a las tareas que determinan la duración del proyecto; y por último mitigar el riesgo en las actividades con probabilidad de atrasarse. El equipo de proyecto vuelve a ser protagonista en esta actividad.
Con el crono listo ya podemos comunicar cuándo terminaremos el proyecto, pero atención, es sano comunicar un rango de fechas mas que un punto en el tiempo (si se puede claro está). Luego de cerrado el proyecto es valioso guardar el cronograma real y documentar las lecciones aprendidas en el proceso de gestión de tiempos.
En otra ocasión discutiremos como aplicar el método PERT a fin de calcular la probabilidad de terminar el proyecto en cierta fecha.
CPM
El método de la ruta critica o CPM en ingles como es más conocido, fue desarrollado por J.E Kelly Rand y M.R Walker en Dupont en 1957. Mejorando considerablemente los diagramas de Gantt puesto que se basan en el modelo matemático de grafos teniendo en cuenta la relación entre las tareas, su duración y cualquier restricción que afecte la disponibilidad del recurso. Seguro que te interesa aprender a construirlos, puesto que son una herramienta muy útil para determinar los tiempos de ejecución de un proyecto, así que sigue leyendo!
En esencia las tareas criticas son las tareas que si se retrasan, retrasaran la finalización del proyecto. Piensa por ejemplo si tú proyecto es pintar la casa, una tarea critica es comprar la pintura, pues si no compras la pintura nunca podrás terminar de pintar la casa, es un ejemplo muy simple, pero nos ilustra que las tareas criticas son las fundamentales y las que por nada podemos dejar de lado en el desarrollo del proyecto.
CPM
•Deterministico. Ya que considera que los tiempos de las actividades se conocen y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.
•A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear el progreso. Si ocurre algún retardo en el proyecto,
•se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la asignación de recursos.
•Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un orden cronológico y ofrece parámetros del momento oportuno del inicio de la actividad.
•Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad, según la cantidad de recursos aplicados en la misma.
PERT
Diagrama de PERT
Es una técnica para el Planeamiento y Control; Su fundamento lo constituye el gráfico de redes, que representa el trabajo necesario para alcanzar un objetivo.
El PERT está orientado hacia la evaluación del progreso del proyecto hacia sus objetivos, concentra la atención sobre los problemas potenciales o reales del proyecto, proporciona a los responsables informes frecuentes y precisos del estado del mismo, predice la verosimilitud de alcanzar los objetivos y determina el menor espacio de tiempo en el que puede realizarse el proyecto.
Los nodos representan instantes del proyecto. Cada nodo representa el inicio mínimo (im) de las tareas que tienen origen en dicho nodo y el final máximo (FM) de las tareas que llegan al mismo
Sólo puede haber un nodo inicial y un nodo final. O sea, sólo puede haber un nodo al que no llegue ninguna flecha (nodo inicial) y sólo puede haber un nodo del que no salga ninguna flecha (nodo final).
La numeración de los nodos es arbitraria, si bien se reserva el número menor (generalmente el 0 o el 1) para el nodo inicial y el mayor para el nodo final.
Las flechas representan tareas y se dibujan de manera que representen las relaciones de dependencia entre las tareas. Los recorridos posibles a través del diagrama desde el nodo inicial al nodo final, siguiendo el sentido de las flechas, deben corresponder con las secuencias en que deben realizarse las distintas tareas, o sea, los caminos del proyecto.
No puede haber dos nodos unidos por más de una flecha.
Se pueden introducir tareas ficticias con duración 0, que acostumbran a notarse f(0), para evitar construcciones ilegales o representar dependencias entre tareas, como en los ejemplos siguientes.
Ejemplo 1:
Las tareas I y J dependen de la tarea H, mientras que la tarea K depende, a su vez, de I y J; la representación más inmediata sería la mostrada en el gráfico anterior, que no está permitida, siendo la correcta:
Ejemplo 2:
La tarea J depende de H y la tarea K depende de H e I. Siguiendo las flechas, puede comprobarse que el gráfico propuesto define los caminos H-J y H-K e I-K.
Relación Fin-Inicio (FI).
Es una técnica para el Planeamiento y Control; Su fundamento lo constituye el gráfico de redes, que representa el trabajo necesario para alcanzar un objetivo.
El PERT está orientado hacia la evaluación del progreso del proyecto hacia sus objetivos, concentra la atención sobre los problemas potenciales o reales del proyecto, proporciona a los responsables informes frecuentes y precisos del estado del mismo, predice la verosimilitud de alcanzar los objetivos y determina el menor espacio de tiempo en el que puede realizarse el proyecto.
Los nodos representan instantes del proyecto. Cada nodo representa el inicio mínimo (im) de las tareas que tienen origen en dicho nodo y el final máximo (FM) de las tareas que llegan al mismo
Sólo puede haber un nodo inicial y un nodo final. O sea, sólo puede haber un nodo al que no llegue ninguna flecha (nodo inicial) y sólo puede haber un nodo del que no salga ninguna flecha (nodo final).
La numeración de los nodos es arbitraria, si bien se reserva el número menor (generalmente el 0 o el 1) para el nodo inicial y el mayor para el nodo final.
Las flechas representan tareas y se dibujan de manera que representen las relaciones de dependencia entre las tareas. Los recorridos posibles a través del diagrama desde el nodo inicial al nodo final, siguiendo el sentido de las flechas, deben corresponder con las secuencias en que deben realizarse las distintas tareas, o sea, los caminos del proyecto.
No puede haber dos nodos unidos por más de una flecha.
Se pueden introducir tareas ficticias con duración 0, que acostumbran a notarse f(0), para evitar construcciones ilegales o representar dependencias entre tareas, como en los ejemplos siguientes.
Ejemplo 1:
Las tareas I y J dependen de la tarea H, mientras que la tarea K depende, a su vez, de I y J; la representación más inmediata sería la mostrada en el gráfico anterior, que no está permitida, siendo la correcta:
Ejemplo 2:
La tarea J depende de H y la tarea K depende de H e I. Siguiendo las flechas, puede comprobarse que el gráfico propuesto define los caminos H-J y H-K e I-K.
Relación Fin-Inicio (FI).
Diagrama de Gantt
El diagrama de Gantt consiste en una representación gráfica sobre dos ejes; en el vertical se disponen las tareas del proyecto y en el horizontal se representa el tiempo.
Características
• Cada actividad se representa mediante un bloque rectangular cuya longitud indica su duración; la altura carece de significado.
• La posición de cada bloque en el diagrama indica los instantes de inicio y finalización de las tareas a que corresponden.
• Los bloques correspondientes a tareas del camino crítico acostumbran a rellenarse en otro color (en el caso del ejemplo, en rojo).
Método constructivo
Para construir un diagrama de Gantt se han de seguir los siguientes pasos:
• Dibujar los ejes horizontal y vertical.
• Escribir los nombres de las tareas sobre el eje vertical.
• En primer lugar se dibujan los bloques correspondientes a las tareas que no tienen predecesoras. Se sitúan de manera que el lado izquierdo de los bloques coincida con el instante cero del proyecto (su inicio).
• A continuación, se dibujan los bloques correspondientes a las tareas que sólo dependen de las tareas ya introducidas en el diagrama. Se repite este punto hasta haber dibujado todas las tareas. En este proceso se han de tener en cuenta las consideraciones siguientes:
Las dependencias fin-inicio se representan alineando el final del bloque de la tarea predecesora con el inicio del bloque de la tarea dependiente.
• Las dependencias final-final se representan alineando los finales de los bloques de las tareas predecesora y dependiente.
* Las dependencias inicio-inicio se representan alineando los inicios de los bloques de las tareas predecesoras y dependientes.
* Los retardos se representan desplazando la tarea dependiente hacia la derecha en el caso de retardos positivos y hacia la izquierda en el caso de retardos negativos.
Cálculos
El diagrama de Gantt es un diagrama representativo, que permite visualizar fácilmente la distribución temporal del proyecto, pero es poco adecuado para la realización de cálculos.
Por la forma en que se construye, muestra directamente los inicios y finales mínimos de cada tarea.
Procedimiento para definir las Actividades de un Proyecto
Definir las Actividades
Definir las Actividades es el proceso que consiste en identificar las acciones específicas a ser realizadas para elaborar los entregables del proyecto. Para el desarrollo de este proceso de deben tener encuentra muchos aspectos como lo son:
1. Secuenciar las Actividades
2. Estimar los Recursos de las Actividades
3. Estimar la Duración de las Actividades
4. Desarrollar el Cronograma
5. Estimar Costos
6. Tener un principio y un fin
7. Tener un calendario definido de ejecución
8. Plantearse de una sola vez
9. Constar de una sucesión de actividades o de fases
10. Agrupar personas en función de las necesidades específicas de cada actividad
11. Contar con los recursos necesarios para desenvolver las actividades
Definir las Actividades es el proceso que consiste en identificar las acciones específicas a ser realizadas para elaborar los entregables del proyecto. Para el desarrollo de este proceso de deben tener encuentra muchos aspectos como lo son:
1. Secuenciar las Actividades
2. Estimar los Recursos de las Actividades
3. Estimar la Duración de las Actividades
4. Desarrollar el Cronograma
5. Estimar Costos
6. Tener un principio y un fin
7. Tener un calendario definido de ejecución
8. Plantearse de una sola vez
9. Constar de una sucesión de actividades o de fases
10. Agrupar personas en función de las necesidades específicas de cada actividad
11. Contar con los recursos necesarios para desenvolver las actividades
EDT
Estructura de Desglose del Trabajo
Crear la Estructura de Desglose del Trabajo es el proceso que consiste en subdividir los entregables y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de dirigir.
Ejemplo:
Se puede organizar de acuerdo a los Grupos de Proceso del ciclo de vida del proyecto o de las fases (Inicio, Planificación, Ejecución, Control y Cierre), mostrando cada fase como un elemento del nivel más alto. Otra forma de organizarla es teniendo en cuenta las responsabilidades funcionales. Algo importante de recordar es que la EDT documenta el alcance del proyecto, no su plan de ejecución.
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