Cronograma herramientas
Es un plan de trabajo o un plan de actividades, que muestra la duración del proceso investigativo. Las actividades aquí indicadas no son definitivas. Lo puedes hacer en Excel poniendo en la primera columna las actividades y en las que siguen las semanas meses o días que corresponde a cada actividad y sombreas el tiempo que lleva cada una, o simplemente escribes la duración de cada actividad.
Los pasos básicos para crear un cronograma útil, validado por el team, y factible de re-uso son:
1. Determinar los principales entregables del proyecto (lo que generará el proyecto) y organizarlos jerárquicamente, en otras palabras hacer una WBS. Para no olvidar nada es necesario consultar al equipo de proyecto y mirar con lupa la declaración de alcance. En este punto se debe tener un sano equilibrio entre no olvidar nada importante y tener un detalle abrumador que dificulte el uso de la información. Este equilibrio lo da la experiencia.
2. A partir de estos entregables determinar las actividades necesarias para realizarlos. Esto puede hacerse a alto nivel y luego ser perfeccionado. El listado puede hacerse directamente sobre la herramienta, la cual no necesita ser específica de proyecto, por ejemplo podemos usar Excel para hacer un diagrama de barras. Luego agregar las tareas subsidiarias a las principales y marcar los hitos. La cantidad de actividades deberá tener relación con el nivel de control que necesitemos ejercer luego.
3. Establecer la secuencia de las actividades sin olvidar cuales son obligatorias y cuales son optativas, ya que al momento de tener que reducir plazos esta información será vital. Nuevamente aquí necesitaremos la ayuda de los expertos. Las restricciones de recursos no aparecen aún en esta etapa.
4. Estimar el esfuerzo de cada actividad (horas-hombre), definir los recursos a disponer para cada actividad, y con esto calcular la duración de las tareas. Notar que en general un aumento o disminución en la cantidad de los recursos no implica un cambio lineal en el tiempo de ejecución, 20 pintores no terminan un cuarto 10 veces más rápido que 2, pero 2 probablemente terminarán en menos de la mitad de tiempo que uno solo. No olvidar que quien mejor puede estimar el esfuerzo de una tarea es quien la hará, o al menos quien antes la ha hecho.
El tiempo estimado deberá ser aquel que nos brinde una razonables probabilidades de terminar el proyecto a tiempo. ¿Y cuanto es razonable?, bien para algunos será el 80% de probabilidades, para otros el 95% y habrá quienes se conformen con el 75%, depende del proyecto y su entorno. Para que el crono sea consistente, si varias personas intervienen en la estimación de los plazos, será necesario asegurarnos que todos están tomando el mismo margen de seguridad y que este es conocido, es decir descubrir y homologar los “colchones”.
5. Finalmente hay que rever el cronograma a fin de: bajarlo a un calendario (teniendo en cuenta feriados, vacaciones, factores climáticos, etcétera.); nivelar recursos, es decir modificar las duraciones y comienzos de las tareas para que puedan ser ejecutadas por el team designado; optimizar el camino crítico, en otras palabras reducir el cronograma poniendo atención a las tareas que determinan la duración del proyecto; y por último mitigar el riesgo en las actividades con probabilidad de atrasarse. El equipo de proyecto vuelve a ser protagonista en esta actividad.
Con el crono listo ya podemos comunicar cuándo terminaremos el proyecto, pero atención, es sano comunicar un rango de fechas mas que un punto en el tiempo (si se puede claro está). Luego de cerrado el proyecto es valioso guardar el cronograma real y documentar las lecciones aprendidas en el proceso de gestión de tiempos.
En otra ocasión discutiremos como aplicar el método PERT a fin de calcular la probabilidad de terminar el proyecto en cierta fecha.
viernes, 22 de octubre de 2010
CPM
El método de la ruta critica o CPM en ingles como es más conocido, fue desarrollado por J.E Kelly Rand y M.R Walker en Dupont en 1957. Mejorando considerablemente los diagramas de Gantt puesto que se basan en el modelo matemático de grafos teniendo en cuenta la relación entre las tareas, su duración y cualquier restricción que afecte la disponibilidad del recurso. Seguro que te interesa aprender a construirlos, puesto que son una herramienta muy útil para determinar los tiempos de ejecución de un proyecto, así que sigue leyendo!
En esencia las tareas criticas son las tareas que si se retrasan, retrasaran la finalización del proyecto. Piensa por ejemplo si tú proyecto es pintar la casa, una tarea critica es comprar la pintura, pues si no compras la pintura nunca podrás terminar de pintar la casa, es un ejemplo muy simple, pero nos ilustra que las tareas criticas son las fundamentales y las que por nada podemos dejar de lado en el desarrollo del proyecto.
CPM
•Deterministico. Ya que considera que los tiempos de las actividades se conocen y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.
•A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear el progreso. Si ocurre algún retardo en el proyecto,
•se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la asignación de recursos.
•Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un orden cronológico y ofrece parámetros del momento oportuno del inicio de la actividad.
•Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad, según la cantidad de recursos aplicados en la misma.
PERT
Diagrama de PERT
Es una técnica para el Planeamiento y Control; Su fundamento lo constituye el gráfico de redes, que representa el trabajo necesario para alcanzar un objetivo.
El PERT está orientado hacia la evaluación del progreso del proyecto hacia sus objetivos, concentra la atención sobre los problemas potenciales o reales del proyecto, proporciona a los responsables informes frecuentes y precisos del estado del mismo, predice la verosimilitud de alcanzar los objetivos y determina el menor espacio de tiempo en el que puede realizarse el proyecto.
Los nodos representan instantes del proyecto. Cada nodo representa el inicio mínimo (im) de las tareas que tienen origen en dicho nodo y el final máximo (FM) de las tareas que llegan al mismo
Sólo puede haber un nodo inicial y un nodo final. O sea, sólo puede haber un nodo al que no llegue ninguna flecha (nodo inicial) y sólo puede haber un nodo del que no salga ninguna flecha (nodo final).
La numeración de los nodos es arbitraria, si bien se reserva el número menor (generalmente el 0 o el 1) para el nodo inicial y el mayor para el nodo final.
Las flechas representan tareas y se dibujan de manera que representen las relaciones de dependencia entre las tareas. Los recorridos posibles a través del diagrama desde el nodo inicial al nodo final, siguiendo el sentido de las flechas, deben corresponder con las secuencias en que deben realizarse las distintas tareas, o sea, los caminos del proyecto.
No puede haber dos nodos unidos por más de una flecha.
Se pueden introducir tareas ficticias con duración 0, que acostumbran a notarse f(0), para evitar construcciones ilegales o representar dependencias entre tareas, como en los ejemplos siguientes.
Ejemplo 1:
Las tareas I y J dependen de la tarea H, mientras que la tarea K depende, a su vez, de I y J; la representación más inmediata sería la mostrada en el gráfico anterior, que no está permitida, siendo la correcta:
Ejemplo 2:
La tarea J depende de H y la tarea K depende de H e I. Siguiendo las flechas, puede comprobarse que el gráfico propuesto define los caminos H-J y H-K e I-K.
Relación Fin-Inicio (FI).
Es una técnica para el Planeamiento y Control; Su fundamento lo constituye el gráfico de redes, que representa el trabajo necesario para alcanzar un objetivo.
El PERT está orientado hacia la evaluación del progreso del proyecto hacia sus objetivos, concentra la atención sobre los problemas potenciales o reales del proyecto, proporciona a los responsables informes frecuentes y precisos del estado del mismo, predice la verosimilitud de alcanzar los objetivos y determina el menor espacio de tiempo en el que puede realizarse el proyecto.
Los nodos representan instantes del proyecto. Cada nodo representa el inicio mínimo (im) de las tareas que tienen origen en dicho nodo y el final máximo (FM) de las tareas que llegan al mismo
Sólo puede haber un nodo inicial y un nodo final. O sea, sólo puede haber un nodo al que no llegue ninguna flecha (nodo inicial) y sólo puede haber un nodo del que no salga ninguna flecha (nodo final).
La numeración de los nodos es arbitraria, si bien se reserva el número menor (generalmente el 0 o el 1) para el nodo inicial y el mayor para el nodo final.
Las flechas representan tareas y se dibujan de manera que representen las relaciones de dependencia entre las tareas. Los recorridos posibles a través del diagrama desde el nodo inicial al nodo final, siguiendo el sentido de las flechas, deben corresponder con las secuencias en que deben realizarse las distintas tareas, o sea, los caminos del proyecto.
No puede haber dos nodos unidos por más de una flecha.
Se pueden introducir tareas ficticias con duración 0, que acostumbran a notarse f(0), para evitar construcciones ilegales o representar dependencias entre tareas, como en los ejemplos siguientes.
Ejemplo 1:
Las tareas I y J dependen de la tarea H, mientras que la tarea K depende, a su vez, de I y J; la representación más inmediata sería la mostrada en el gráfico anterior, que no está permitida, siendo la correcta:
Ejemplo 2:
La tarea J depende de H y la tarea K depende de H e I. Siguiendo las flechas, puede comprobarse que el gráfico propuesto define los caminos H-J y H-K e I-K.
Relación Fin-Inicio (FI).
Diagrama de Gantt
El diagrama de Gantt consiste en una representación gráfica sobre dos ejes; en el vertical se disponen las tareas del proyecto y en el horizontal se representa el tiempo.
Características
• Cada actividad se representa mediante un bloque rectangular cuya longitud indica su duración; la altura carece de significado.
• La posición de cada bloque en el diagrama indica los instantes de inicio y finalización de las tareas a que corresponden.
• Los bloques correspondientes a tareas del camino crítico acostumbran a rellenarse en otro color (en el caso del ejemplo, en rojo).
Método constructivo
Para construir un diagrama de Gantt se han de seguir los siguientes pasos:
• Dibujar los ejes horizontal y vertical.
• Escribir los nombres de las tareas sobre el eje vertical.
• En primer lugar se dibujan los bloques correspondientes a las tareas que no tienen predecesoras. Se sitúan de manera que el lado izquierdo de los bloques coincida con el instante cero del proyecto (su inicio).
• A continuación, se dibujan los bloques correspondientes a las tareas que sólo dependen de las tareas ya introducidas en el diagrama. Se repite este punto hasta haber dibujado todas las tareas. En este proceso se han de tener en cuenta las consideraciones siguientes:
Las dependencias fin-inicio se representan alineando el final del bloque de la tarea predecesora con el inicio del bloque de la tarea dependiente.
• Las dependencias final-final se representan alineando los finales de los bloques de las tareas predecesora y dependiente.
* Las dependencias inicio-inicio se representan alineando los inicios de los bloques de las tareas predecesoras y dependientes.
* Los retardos se representan desplazando la tarea dependiente hacia la derecha en el caso de retardos positivos y hacia la izquierda en el caso de retardos negativos.
Cálculos
El diagrama de Gantt es un diagrama representativo, que permite visualizar fácilmente la distribución temporal del proyecto, pero es poco adecuado para la realización de cálculos.
Por la forma en que se construye, muestra directamente los inicios y finales mínimos de cada tarea.
Procedimiento para definir las Actividades de un Proyecto
Definir las Actividades
Definir las Actividades es el proceso que consiste en identificar las acciones específicas a ser realizadas para elaborar los entregables del proyecto. Para el desarrollo de este proceso de deben tener encuentra muchos aspectos como lo son:
1. Secuenciar las Actividades
2. Estimar los Recursos de las Actividades
3. Estimar la Duración de las Actividades
4. Desarrollar el Cronograma
5. Estimar Costos
6. Tener un principio y un fin
7. Tener un calendario definido de ejecución
8. Plantearse de una sola vez
9. Constar de una sucesión de actividades o de fases
10. Agrupar personas en función de las necesidades específicas de cada actividad
11. Contar con los recursos necesarios para desenvolver las actividades
Definir las Actividades es el proceso que consiste en identificar las acciones específicas a ser realizadas para elaborar los entregables del proyecto. Para el desarrollo de este proceso de deben tener encuentra muchos aspectos como lo son:
1. Secuenciar las Actividades
2. Estimar los Recursos de las Actividades
3. Estimar la Duración de las Actividades
4. Desarrollar el Cronograma
5. Estimar Costos
6. Tener un principio y un fin
7. Tener un calendario definido de ejecución
8. Plantearse de una sola vez
9. Constar de una sucesión de actividades o de fases
10. Agrupar personas en función de las necesidades específicas de cada actividad
11. Contar con los recursos necesarios para desenvolver las actividades
EDT
Estructura de Desglose del Trabajo
Crear la Estructura de Desglose del Trabajo es el proceso que consiste en subdividir los entregables y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de dirigir.
Ejemplo:
Se puede organizar de acuerdo a los Grupos de Proceso del ciclo de vida del proyecto o de las fases (Inicio, Planificación, Ejecución, Control y Cierre), mostrando cada fase como un elemento del nivel más alto. Otra forma de organizarla es teniendo en cuenta las responsabilidades funcionales. Algo importante de recordar es que la EDT documenta el alcance del proyecto, no su plan de ejecución.
El alcance del Proyecto
¿Qué es el alcance del proyecto? ¿Es importante? ¿Para qué sirve y cuales son sus herramientas?
En cada organización existen proyectos por administrar. Considerando como un proyecto a un conjunto de actividades con un inicio y fin determinados, dirigidas a cumplir un objetivo específico y entendiendo por administración los procesos de planear, organizar, dirigir y controlar actividades y recursos para alcanzar un objetivo.
No todos los proyectos son iguales, cada uno tiene al menos pequeñas variaciones con respecto a otros, pero finalmente lo que se busca al administrar un proyecto es cumplir en tiempo, en costo y en forma, con el objetivo del proyecto.
Una etapa primordial en la administración de proyectos es la Planeación. Durante ésta se realizan actividades para estimar costos y recursos asegurando que el proyecto satisfaga las necesidades del cliente con la funcionalidad y calidad requerida.
Es precisamente en esta etapa temprana del proyecto donde se debe definir el ‘Alcance’. Existen diversas teorías de cómo desarrollar un alcance, qué formato debe tener o qué aspectos debe incluir, sin embargo la finalidad es la misma: la definición y control de lo que está y no está incluido en el proyecto.
Algunas recomendaciones útiles al momento de elaborar el alcance son:
• Desarrollar un escrito o documento formal.
• Detallar claramente qué actividades y procesos son parte del proyecto, es decir, el trabajo que debe ser realizado con el fin de entregar un producto con las características y especificaciones solicitadas.
• De ser necesario, dividir el proyecto o entregable principal en fases más pequeñas.
Esto facilitará la administración.
• Definir los criterios que se utilizarán para determinar si el proyecto o fase ha finalizado exitosamente, es decir, los criterios de aceptación.
• Tomar como base el RFP (Request For Proposal) o propuesta comercial, así como otros documentos relativos al proyecto definidos previamente.
• Al definir el alcance, tener en mente que lo que no esté en el alcance está fuera del proyecto.
• Formalizar la aceptación del alcance con el cliente.
El alcance marca la pauta para la toma de decisiones futuras y realización de actividades a nivel operativo y nos ayuda a:
• Mejorar la precisión en las estimaciones de tiempo, costo y recursos.
• Facilitar la asignación clara de responsabilidades.
• Definir la línea base para la medición del desempeño y control
En cada organización existen proyectos por administrar. Considerando como un proyecto a un conjunto de actividades con un inicio y fin determinados, dirigidas a cumplir un objetivo específico y entendiendo por administración los procesos de planear, organizar, dirigir y controlar actividades y recursos para alcanzar un objetivo.
No todos los proyectos son iguales, cada uno tiene al menos pequeñas variaciones con respecto a otros, pero finalmente lo que se busca al administrar un proyecto es cumplir en tiempo, en costo y en forma, con el objetivo del proyecto.
Una etapa primordial en la administración de proyectos es la Planeación. Durante ésta se realizan actividades para estimar costos y recursos asegurando que el proyecto satisfaga las necesidades del cliente con la funcionalidad y calidad requerida.
Es precisamente en esta etapa temprana del proyecto donde se debe definir el ‘Alcance’. Existen diversas teorías de cómo desarrollar un alcance, qué formato debe tener o qué aspectos debe incluir, sin embargo la finalidad es la misma: la definición y control de lo que está y no está incluido en el proyecto.
Algunas recomendaciones útiles al momento de elaborar el alcance son:
• Desarrollar un escrito o documento formal.
• Detallar claramente qué actividades y procesos son parte del proyecto, es decir, el trabajo que debe ser realizado con el fin de entregar un producto con las características y especificaciones solicitadas.
• De ser necesario, dividir el proyecto o entregable principal en fases más pequeñas.
Esto facilitará la administración.
• Definir los criterios que se utilizarán para determinar si el proyecto o fase ha finalizado exitosamente, es decir, los criterios de aceptación.
• Tomar como base el RFP (Request For Proposal) o propuesta comercial, así como otros documentos relativos al proyecto definidos previamente.
• Al definir el alcance, tener en mente que lo que no esté en el alcance está fuera del proyecto.
• Formalizar la aceptación del alcance con el cliente.
El alcance marca la pauta para la toma de decisiones futuras y realización de actividades a nivel operativo y nos ayuda a:
• Mejorar la precisión en las estimaciones de tiempo, costo y recursos.
• Facilitar la asignación clara de responsabilidades.
• Definir la línea base para la medición del desempeño y control
Técnicas para recopilar información de un proyecto
La recolección de datos se refiere al uso de una gran diversidad de técnicas y herramientas que pueden ser utilizadas por el analista para desarrollar los sistemas de información, los cuales pueden ser la entrevistas, la encuesta, el cuestionario, la observación, el diagrama de flujo y el diccionario de datos.
Todos estos instrumentos se aplicarán en un momento en particular, con la finalidad de buscar información que será útil a una investigación en común. En la presente investigación trata con detalle los pasos que se debe seguir en el proceso de recolección de datos, con las técnicas ya antes nombradas.
Técnicas para hallar datos
Los analistas utilizan una variedad de métodos a fin de recopilar los datos sobre una situación existente, como entrevistas, cuestionarios, inspección de registros(revisión en el sitio) y observación. Cada uno tiene ventajas y desventajas. Generalmente, se utilizan dos o tres para complementar el trabajo de cada una y ayudar a asegurar una investigación completa.
1. Determinar la posición que ocupa de la organización el futuro entrevistado, sus responsabilidades básicas, actividades, etc. (Investigación).
2. Preparar las preguntas que van a plantearse, y los documentos necesarios (Organización).
3. Fijar un límite de tiempo y preparar la agenda para la entrevista. (Sicología).
4. Elegir un lugar donde se puede conducir la entrevista con la mayor comodidad (Sicología).
5. Hacer la cita con la debida anticipación ( Planeación).
6. Explicar con toda amplitud el propósito y alcance del estudio (Honestidad).
7. Explicar la función propietaria como analista y la función que se espera conferir al entrevistado. (Imparcialidad).
8. Hacer preguntas específicas para obtener respuestas cuantitativas (Hechos).
9. Evitar las preguntas que exijan opiniones interesadas, subjetividad y actitudes similares (habilidad).
10. Evitar el cuchicheo y las frases carentes de sentido (Claridad).
11. Ser cortés y comedio, absteniéndose de emitir juicios de valores. (Objetividad).
12. Conservar el control de la entrevista, evitando las divagaciones y los comentarios al margen de la cuestión.
13. Escuchar atentamente lo que se dice, guardándose de anticiparse a las respuestas (Comunicación).
Todos estos instrumentos se aplicarán en un momento en particular, con la finalidad de buscar información que será útil a una investigación en común. En la presente investigación trata con detalle los pasos que se debe seguir en el proceso de recolección de datos, con las técnicas ya antes nombradas.
Técnicas para hallar datos
Los analistas utilizan una variedad de métodos a fin de recopilar los datos sobre una situación existente, como entrevistas, cuestionarios, inspección de registros(revisión en el sitio) y observación. Cada uno tiene ventajas y desventajas. Generalmente, se utilizan dos o tres para complementar el trabajo de cada una y ayudar a asegurar una investigación completa.
1. Determinar la posición que ocupa de la organización el futuro entrevistado, sus responsabilidades básicas, actividades, etc. (Investigación).
2. Preparar las preguntas que van a plantearse, y los documentos necesarios (Organización).
3. Fijar un límite de tiempo y preparar la agenda para la entrevista. (Sicología).
4. Elegir un lugar donde se puede conducir la entrevista con la mayor comodidad (Sicología).
5. Hacer la cita con la debida anticipación ( Planeación).
6. Explicar con toda amplitud el propósito y alcance del estudio (Honestidad).
7. Explicar la función propietaria como analista y la función que se espera conferir al entrevistado. (Imparcialidad).
8. Hacer preguntas específicas para obtener respuestas cuantitativas (Hechos).
9. Evitar las preguntas que exijan opiniones interesadas, subjetividad y actitudes similares (habilidad).
10. Evitar el cuchicheo y las frases carentes de sentido (Claridad).
11. Ser cortés y comedio, absteniéndose de emitir juicios de valores. (Objetividad).
12. Conservar el control de la entrevista, evitando las divagaciones y los comentarios al margen de la cuestión.
13. Escuchar atentamente lo que se dice, guardándose de anticiparse a las respuestas (Comunicación).
Control integrado de cambios
Realizar el Control Integrado de cambios es el proceso que consiste en revisar todas las solicitudes de cambios, aprobar los mismos y gestionar los cambios a los entregables, a los activos de los procesos de la organización, a los documentos del proyecto y al plan para la dirección del proyecto. El proceso Realizar el Control Integrado de Cambios interviene desde el inicio del proyecto hasta su terminación. El plan para la dirección del proyecto, la declaración del alcance del proyecto y otros entregables se mantienen actualizados por medio de una gestión rigurosa y continua de los cambios, ya sea rechazándolos o aprobándolos, de manera tal que se asegure que sólo los cambios aprobados se incorporen a una línea base revisada.
El proceso Realizar el Control Integrado de Cambios comprende las siguientes actividades de gestión de cambios, cuyo nivel de detalle difiere en función del estado de avance del proyecto:
influir en los factores que eluden el control integrado de cambios, de modo que únicamente se implementen cambios aprobados,
revisar, analizar y aprobar las solicitudes de cambio de forma rápida, lo cual es esencial, ya que una decisión tardía puede influir negativamente en el tiempo, el costo o la viabilidad de un cambio, gestionar los cambios aprobados, mantener la integridad de las líneas base, incorporando al plan para la dirección del proyecto y a los documentos del proyecto únicamente los cambios aprobados, revisar, aprobar o rechazar todas las acciones preventivas y correctivas recomendadas, coordinar los cambios a través de todo el proyecto (por ejemplo, un cambio propuesto en el cronograma a menudo influirá en el costo, el riesgo, la calidad y los recursos humanos), y documentar el impacto total de las solicitudes de cambio.
Cualquier interesado involucrado en el proyecto puede solicitar cambios. Aunque los cambios pueden iniciarse verbalmente, siempre deben registrarse por escrito e ingresarse al sistema de gestión de cambios y/o al sistema de gestión de la configuración. Las solicitudes de cambio están sujetas a los procesos especificados en los sistemas de control de cambios y de la configuración. Estos procesos de solicitud de cambios pueden requerir información sobre los impactos en el tiempo y costo estimados.
Cada solicitud de cambio documentada debe ser aprobada o rechazada por alguna autoridad perteneciente al equipo de dirección del proyecto o a una organización externa. En muchos proyectos, se otorga al director del proyecto la autoridad para aprobar cierto tipo de solicitudes de cambio, según se define en los documentos del proyecto que describen los roles y responsabilidades. Siempre que se requiera, el proceso Realizar el Control Integrado de Cambios incluirá un comité de control de cambios (CCB) que será responsable de aprobar o rechazar las solicitudes de cambio. Los roles y responsabilidades de estos comités están claramente definidas en los procedimientos de control de la configuración y de cambios, y son aprobados por los interesados apropiados. Muchas empresas de gran envergadura cuentan con una estructura de comités de varios niveles con responsabilidades diferentes para cada uno de ellos. En caso de que el proyecto se ejecute por medio de un contrato, algunos de los cambios propuestos pueden requerir la aprobación del cliente, de acuerdo con el contrato.
Las solicitudes de cambio aprobadas pueden requerir la revisión o reelaboración de estimados de costos, secuencias de actividades, fechas programadas, necesidades de recursos y análisis de alternativas de respuesta a los riesgos. Estos cambios pueden necesitar ajustes al plan para la dirección del proyecto u otros planes o documentos para la gestión del proyecto. El nivel de control de cambios utilizado depende del área de aplicación, de la complejidad del proyecto específico, de los requisitos del contrato, y del contexto y el entorno en los que se ejecuta el proyecto.
Un sistema de gestión de la configuración acompañado de un control integrado de cambios proporciona una manera normalizada, efectiva y eficiente de gestionar de forma centralizada los cambios y las líneas base aprobados dentro de un proyecto. El control de la configuración se centra en la especificación, tanto de los entregables como de los procesos, mientras que el control de cambios está orientado a identificar, documentar y controlar los cambios al proyecto y a las líneas base del producto. La aplicación del sistema de gestión de la configuración a todo el proyecto, incluyendo los procesos de control de cambios, logra tres objetivos principales
Establecer un método progresivo para identificar sistemáticamente y solicitar cambios a las líneas base establecidas, y para determinar el valor y la eficacia de esos cambios,
proporcionar oportunidades de validar y mejorar el proyecto de manera continua, tomando en cuenta el impacto de cada cambio, y
proporcionar el mecanismo que permita al equipo de dirección del proyecto comunicar a los interesados, de manera sistemática, todos los cambios aprobados y rechazados.
A continuación, se mencionan algunas de las actividades de gestión de la configuración que se incluyen dentro del proceso Control Integrado de Cambios:
Identificación de la configuración. La selección e identificación de un elemento de configuración proporciona la base para la que se define y verifica la configuración del producto, con la que se etiquetan los productos y documentos, se gestionan los cambios y se mantiene la responsabilidad.
Informe de estado de la configuración. La información se registra y se reporta con respecto a cuándo deben proporcionarse datos pertinentes acerca de un elemento de configuración. Esta información incluye un listado de la identificación de la configuración aprobada, el estado de los cambios propuestos a la configuración y el estado de implementación de los cambios aprobados.
Verificación y auditoría de la configuración. La verificación y las auditorías de la configuración aseguran que la composición de elementos de configuración de un proyecto es correcta y que los cambios correspondientes se registran, se evalúan, se aprueban, se revisan y se implementan correctamente. Esto asegura el cumplimiento de los requisitos funcionales definidos en los documentos de configuración.
Pasos para aplicarlo:
Realizar el Control Integrado de Cambios: Entradas
• Solicitudes de Cambio
Todos los procesos de seguimiento y control, y muchos de los procesos de ejecución, generan solicitudes de cambio como salida. Las solicitudes de cambio pueden incluir acciones preventivas, acciones correctivas y reparación de defectos. Sin embargo, las acciones correctivas y preventivas normalmente no afectan las líneas base del proyecto, sino solamente el desempeño con respecto a las líneas base.
• Factores Ambientales de la Empresa
Los siguientes factores ambientales de la empresa pueden influir en el proceso Realizar el Control Integrado de Cambios: el sistema de información para la dirección de proyectos (por ejemplo, herramientas automáticas, tales como una herramienta de software para definir cronogramas, un sistema de gestión de la configuración, un sistema de recopilación y distribución de la información o interfaces de red a otros sistemas automáticos en línea). Si bien no se trata de una lista exhaustiva, debe tomarse en cuenta en la mayoría de los proyectos.
• Activos de los Procesos de la Organización
Los activos de los procesos de la organización que pueden influir en el proceso Realizar el Control Integrado de Cambios incluyen, entre otros:
procedimientos de control de cambios, incluyendo las etapas durante las cuales se modificarán las normas, políticas, planes y procedimientos oficiales de la compañía, y cualquier otro documento del proyecto, y cómo se aprobará, validará e implementará cualquier cambio,
procedimientos para aprobar y emitir autorizaciones de cambio,
base de datos para la medición de procesos, que se utiliza para recopilar y tener a disposición los datos de mediciones de procesos y productos,
archivos del proyecto (por ejemplo, líneas base de alcance, costo, cronograma y líneas base para la medición del desempeño, calendarios del proyecto, diagramas de red del cronograma del proyecto, registros de riesgos, acciones planificadas de respuesta e impacto definido del riesgo), y
bases de conocimiento de la gestión de la configuración, que contienen las versiones y líneas base de todas las normas, políticas y procedimientos oficiales de la compañía, y cualquier otro documento del proyecto.
Realizar el Control Integrado de Cambios: Herramientas y Técnicas
• Juicio de Expertos
Además del juicio de expertos del equipo de dirección del proyecto, se puede solicitar a los interesados que aporten su experiencia y que formen parte del comité de control de cambios. Durante este proceso, el juicio y la experiencia se aplican a cualquier detalle técnico y de gestión, y se pueden obtener de varias fuentes, entre las que se incluyen:
consultores
interesados, incluyendo clientes y patrocinadores asociaciones profesionales y técnicas
grupos industriales
expertos en la materia
la oficina de dirección de proyectos (PMO)
• Reuniones de Control de Cambios
Un comité de control de cambios es responsable de reunirse y revisar la solicitudes de cambio, y de aprobar o rechazar dichas solicitudes. Los roles y responsabilidades de estos comités están claramente definidos y son acordados por los interesados apropiados. Todas las decisiones del comité de control de cambios se documentan y se comunican a los interesados para su información y la implementación de acciones de seguimiento.
• Reuniones de Control de Cambios
Un comité de control de cambios es responsable de reunirse y revisar la solicitudes de cambio, y de aprobar o rechazar dichas solicitudes. Los roles y responsabilidades de estos comités están claramente definidos y son acordados por los interesados apropiados. Todas las decisiones del comité de control de cambios se documentan y se comunican a los interesados para su información y la implementación de acciones de seguimiento.
Realizar el Control Integrado de Cambios: Salidas
• Si una solicitud de cambio se considera viable pero fuera del alcance del proyecto, su aprobación requiere un cambio en la línea base. Si la solicitud de cambio no se considera viable, ésta se rechazará y posiblemente se remita nuevamente al solicitante para más información.
• Actualizaciones al Estado de las Solicitudes de Cambio
El director del proyecto o un miembro asignado del equipo, procesa las solicitudes de cambio de acuerdo con el sistema de control de cambios. Las solicitudes de cambio aprobadas se implementarán mediante el proceso Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto. El estado de todos los cambios, aprobados o no, se actualizará en el registro de solicitudes de cambio como parte de las actualizaciones a los documentos del proyecto.
• Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto
Entre los elementos del plan para la dirección del proyecto que pueden actualizarse, se encuentran:
todos los planes de gestión subsidiarios
las líneas base que están sujetas al proceso formal de control de cambios
Los cambios a las líneas base únicamente deben mostrar los cambios ocurridos desde la fecha actual en adelante. El desempeño pasado no debe modificarse. Esto protege la integridad de las líneas base y de los datos históricos del desempeño pasado.
• Actualizaciones a los Documentos del Proyecto
Los documentos del proyecto que pueden actualizarse como resultado del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios incluyen el registro de solicitudes de cambio y cualquier documento que esté sujeto al proceso formal de control de cambios.
El proceso Realizar el Control Integrado de Cambios comprende las siguientes actividades de gestión de cambios, cuyo nivel de detalle difiere en función del estado de avance del proyecto:
influir en los factores que eluden el control integrado de cambios, de modo que únicamente se implementen cambios aprobados,
revisar, analizar y aprobar las solicitudes de cambio de forma rápida, lo cual es esencial, ya que una decisión tardía puede influir negativamente en el tiempo, el costo o la viabilidad de un cambio, gestionar los cambios aprobados, mantener la integridad de las líneas base, incorporando al plan para la dirección del proyecto y a los documentos del proyecto únicamente los cambios aprobados, revisar, aprobar o rechazar todas las acciones preventivas y correctivas recomendadas, coordinar los cambios a través de todo el proyecto (por ejemplo, un cambio propuesto en el cronograma a menudo influirá en el costo, el riesgo, la calidad y los recursos humanos), y documentar el impacto total de las solicitudes de cambio.
Cualquier interesado involucrado en el proyecto puede solicitar cambios. Aunque los cambios pueden iniciarse verbalmente, siempre deben registrarse por escrito e ingresarse al sistema de gestión de cambios y/o al sistema de gestión de la configuración. Las solicitudes de cambio están sujetas a los procesos especificados en los sistemas de control de cambios y de la configuración. Estos procesos de solicitud de cambios pueden requerir información sobre los impactos en el tiempo y costo estimados.
Cada solicitud de cambio documentada debe ser aprobada o rechazada por alguna autoridad perteneciente al equipo de dirección del proyecto o a una organización externa. En muchos proyectos, se otorga al director del proyecto la autoridad para aprobar cierto tipo de solicitudes de cambio, según se define en los documentos del proyecto que describen los roles y responsabilidades. Siempre que se requiera, el proceso Realizar el Control Integrado de Cambios incluirá un comité de control de cambios (CCB) que será responsable de aprobar o rechazar las solicitudes de cambio. Los roles y responsabilidades de estos comités están claramente definidas en los procedimientos de control de la configuración y de cambios, y son aprobados por los interesados apropiados. Muchas empresas de gran envergadura cuentan con una estructura de comités de varios niveles con responsabilidades diferentes para cada uno de ellos. En caso de que el proyecto se ejecute por medio de un contrato, algunos de los cambios propuestos pueden requerir la aprobación del cliente, de acuerdo con el contrato.
Las solicitudes de cambio aprobadas pueden requerir la revisión o reelaboración de estimados de costos, secuencias de actividades, fechas programadas, necesidades de recursos y análisis de alternativas de respuesta a los riesgos. Estos cambios pueden necesitar ajustes al plan para la dirección del proyecto u otros planes o documentos para la gestión del proyecto. El nivel de control de cambios utilizado depende del área de aplicación, de la complejidad del proyecto específico, de los requisitos del contrato, y del contexto y el entorno en los que se ejecuta el proyecto.
Un sistema de gestión de la configuración acompañado de un control integrado de cambios proporciona una manera normalizada, efectiva y eficiente de gestionar de forma centralizada los cambios y las líneas base aprobados dentro de un proyecto. El control de la configuración se centra en la especificación, tanto de los entregables como de los procesos, mientras que el control de cambios está orientado a identificar, documentar y controlar los cambios al proyecto y a las líneas base del producto. La aplicación del sistema de gestión de la configuración a todo el proyecto, incluyendo los procesos de control de cambios, logra tres objetivos principales
Establecer un método progresivo para identificar sistemáticamente y solicitar cambios a las líneas base establecidas, y para determinar el valor y la eficacia de esos cambios,
proporcionar oportunidades de validar y mejorar el proyecto de manera continua, tomando en cuenta el impacto de cada cambio, y
proporcionar el mecanismo que permita al equipo de dirección del proyecto comunicar a los interesados, de manera sistemática, todos los cambios aprobados y rechazados.
A continuación, se mencionan algunas de las actividades de gestión de la configuración que se incluyen dentro del proceso Control Integrado de Cambios:
Identificación de la configuración. La selección e identificación de un elemento de configuración proporciona la base para la que se define y verifica la configuración del producto, con la que se etiquetan los productos y documentos, se gestionan los cambios y se mantiene la responsabilidad.
Informe de estado de la configuración. La información se registra y se reporta con respecto a cuándo deben proporcionarse datos pertinentes acerca de un elemento de configuración. Esta información incluye un listado de la identificación de la configuración aprobada, el estado de los cambios propuestos a la configuración y el estado de implementación de los cambios aprobados.
Verificación y auditoría de la configuración. La verificación y las auditorías de la configuración aseguran que la composición de elementos de configuración de un proyecto es correcta y que los cambios correspondientes se registran, se evalúan, se aprueban, se revisan y se implementan correctamente. Esto asegura el cumplimiento de los requisitos funcionales definidos en los documentos de configuración.
Pasos para aplicarlo:
Realizar el Control Integrado de Cambios: Entradas
• Solicitudes de Cambio
Todos los procesos de seguimiento y control, y muchos de los procesos de ejecución, generan solicitudes de cambio como salida. Las solicitudes de cambio pueden incluir acciones preventivas, acciones correctivas y reparación de defectos. Sin embargo, las acciones correctivas y preventivas normalmente no afectan las líneas base del proyecto, sino solamente el desempeño con respecto a las líneas base.
• Factores Ambientales de la Empresa
Los siguientes factores ambientales de la empresa pueden influir en el proceso Realizar el Control Integrado de Cambios: el sistema de información para la dirección de proyectos (por ejemplo, herramientas automáticas, tales como una herramienta de software para definir cronogramas, un sistema de gestión de la configuración, un sistema de recopilación y distribución de la información o interfaces de red a otros sistemas automáticos en línea). Si bien no se trata de una lista exhaustiva, debe tomarse en cuenta en la mayoría de los proyectos.
• Activos de los Procesos de la Organización
Los activos de los procesos de la organización que pueden influir en el proceso Realizar el Control Integrado de Cambios incluyen, entre otros:
procedimientos de control de cambios, incluyendo las etapas durante las cuales se modificarán las normas, políticas, planes y procedimientos oficiales de la compañía, y cualquier otro documento del proyecto, y cómo se aprobará, validará e implementará cualquier cambio,
procedimientos para aprobar y emitir autorizaciones de cambio,
base de datos para la medición de procesos, que se utiliza para recopilar y tener a disposición los datos de mediciones de procesos y productos,
archivos del proyecto (por ejemplo, líneas base de alcance, costo, cronograma y líneas base para la medición del desempeño, calendarios del proyecto, diagramas de red del cronograma del proyecto, registros de riesgos, acciones planificadas de respuesta e impacto definido del riesgo), y
bases de conocimiento de la gestión de la configuración, que contienen las versiones y líneas base de todas las normas, políticas y procedimientos oficiales de la compañía, y cualquier otro documento del proyecto.
Realizar el Control Integrado de Cambios: Herramientas y Técnicas
• Juicio de Expertos
Además del juicio de expertos del equipo de dirección del proyecto, se puede solicitar a los interesados que aporten su experiencia y que formen parte del comité de control de cambios. Durante este proceso, el juicio y la experiencia se aplican a cualquier detalle técnico y de gestión, y se pueden obtener de varias fuentes, entre las que se incluyen:
consultores
interesados, incluyendo clientes y patrocinadores asociaciones profesionales y técnicas
grupos industriales
expertos en la materia
la oficina de dirección de proyectos (PMO)
• Reuniones de Control de Cambios
Un comité de control de cambios es responsable de reunirse y revisar la solicitudes de cambio, y de aprobar o rechazar dichas solicitudes. Los roles y responsabilidades de estos comités están claramente definidos y son acordados por los interesados apropiados. Todas las decisiones del comité de control de cambios se documentan y se comunican a los interesados para su información y la implementación de acciones de seguimiento.
• Reuniones de Control de Cambios
Un comité de control de cambios es responsable de reunirse y revisar la solicitudes de cambio, y de aprobar o rechazar dichas solicitudes. Los roles y responsabilidades de estos comités están claramente definidos y son acordados por los interesados apropiados. Todas las decisiones del comité de control de cambios se documentan y se comunican a los interesados para su información y la implementación de acciones de seguimiento.
Realizar el Control Integrado de Cambios: Salidas
• Si una solicitud de cambio se considera viable pero fuera del alcance del proyecto, su aprobación requiere un cambio en la línea base. Si la solicitud de cambio no se considera viable, ésta se rechazará y posiblemente se remita nuevamente al solicitante para más información.
• Actualizaciones al Estado de las Solicitudes de Cambio
El director del proyecto o un miembro asignado del equipo, procesa las solicitudes de cambio de acuerdo con el sistema de control de cambios. Las solicitudes de cambio aprobadas se implementarán mediante el proceso Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto. El estado de todos los cambios, aprobados o no, se actualizará en el registro de solicitudes de cambio como parte de las actualizaciones a los documentos del proyecto.
• Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto
Entre los elementos del plan para la dirección del proyecto que pueden actualizarse, se encuentran:
todos los planes de gestión subsidiarios
las líneas base que están sujetas al proceso formal de control de cambios
Los cambios a las líneas base únicamente deben mostrar los cambios ocurridos desde la fecha actual en adelante. El desempeño pasado no debe modificarse. Esto protege la integridad de las líneas base y de los datos históricos del desempeño pasado.
• Actualizaciones a los Documentos del Proyecto
Los documentos del proyecto que pueden actualizarse como resultado del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios incluyen el registro de solicitudes de cambio y cualquier documento que esté sujeto al proceso formal de control de cambios.
Herramientas para Monitorear y Controlar el Trabajo de un Proyecto
Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto es el proceso que consiste en monitorear, analizar y regular el avance a fin de cumplir con los objetivos de desempeño definidos en el plan para la dirección del proyecto. El seguimiento es un aspecto de la dirección del proyecto que se realiza a lo largo del proyecto. Consiste en recopilar, medir y distribuir la información relativa al desempeño, y en evaluar las mediciones y las tendencias que van a permitir efectuar mejoras al proceso. El seguimiento continuo proporciona al equipo de dirección del proyecto conocimientos sobre la salud del proyecto y permite identificar las áreas susceptibles de requerir una atención especial. El control consiste en determinar acciones preventivas o correctivas, o en modificar los planes de acción y hacer un seguimiento de los mismos a fin de determinar si las acciones emprendidas permitió resolver el problema de desempeño.
El proceso Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto consiste en:
comparar el desempeño real del proyecto con respecto al plan para la dirección del proyecto;
evaluar el desempeño para determinar la necesidad de una acción preventiva o correctiva y para recomendar aquéllas que se consideran pertinentes,
identificar nuevos riesgos y analizar, revisar y monitorear los riesgos existentes del proyecto, para asegurarse de que se identifiquen los riesgos, se informe sobre su estado y se implementen los planes apropiados de respuesta a los riesgos,
mantener, durante la ejecución del proyecto, una base de información precisa y oportuna relativa al producto o a los productos del proyecto y su documentación relacionada,
proporcionar la información necesaria para sustentar el informe de estado, la medición del avance y las proyecciones,
proporcionar proyecciones que permitan actualizar la información relativa al costo y al cronograma actuales, y
monitorear la implementación de los cambios aprobados cuando éstos se produzcan.
Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto Entradas
• Informes de Desempeño
Los informes deben ser preparados por el equipo del proyecto, detallando actividades, logros, hitos, incidentes identificados y problemas. Los informes de desempeño pueden emplearse para distribuir la información clave que incluye, entre otra:
El estado actual
Los logros significativos del periodo las actividades del cronograma
Las proyecciones
Los asuntos pendientes.
• Factores Ambientales de la Empresa
Los factores ambientales de la empresa que pueden influir en el proceso Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto incluyen, entre otros:
las normas gubernamentales o de la industria (por ejemplo, regulaciones del organismo de control, normas del producto, normas de calidad y normas de fabricación)
el sistema de autorización de trabajos de la compañía la tolerancia al riesgo por parte de los interesados
los sistemas de información para la dirección de proyectos (por ejemplo, herramientas automáticas, como una herramienta de software para definir cronogramas, un sistema de gestión de la configuración, un sistema de recopilación y distribución de la información o interfaces Web a otros sistemas automáticos en línea)
• Activos de los Procesos de la Organización
Los activos de los procesos de la organización que pueden influir en el proceso Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto incluyen, entre otros:
los requisitos de comunicación de la organización,
los procedimientos de control financiero (por ejemplo, informes de tiempo, códigos contables, revisiones de gastos y desembolsos, y provisiones contractuales estándar),
los procedimientos para la gestión de incidentes y defectos,
los procedimientos de control de riesgos, que incluyen categorías de riesgos, definición de la probabilidad e impacto y la matriz de probabilidad e impacto,
la base de datos para la medición de procesos, que se utiliza para tener a disposición los datos de mediciones de procesos y productos, y
la base de datos de las lecciones aprendidas.
Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto Herramientas y Técnicas
• Juicio de Expertos
El juicio de expertos es utilizado por el equipo de dirección del proyecto para interpretar la información proporcionada por los procesos de seguimiento y control. El director del proyecto, en colaboración con el equipo, determina las acciones requeridas para asegurar que el desempeño del proyecto corresponda a las expectativas.
Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto: Salidas
• Solicitudes de Cambio
Como consecuencia de la comparación entre los resultados planificados y los reales, es posible que se emitan solicitudes de cambio, que pueden ampliar, ajustar o reducir el alcance del proyecto o del producto. Los cambios pueden impactar el plan para la dirección del proyecto, los documentos del proyecto o los entregables del producto. Los cambios pueden abarcar, entre otros:
Acción correctiva. Una directiva documentada para ejecutar el trabajo del proyecto y poder, de ese modo, alinear el desempeño futuro previsto del trabajo del proyecto con el plan para la dirección del proyecto.
Acción preventiva. Una directiva documentada para realizar una actividad que puede reducir la probabilidad de sufrir consecuencias negativas asociadas con los riesgos del proyecto.
Reparación de defectos. La identificación formalmente documentada de un defecto en un componente de un proyecto, con una recomendación de reparar dicho defecto o reemplazar completamente el componente.
• Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto
Entre los elementos del plan para la dirección del proyecto que pueden actualizarse, se encuentran:
El plan de gestión del cronograma
El plan de gestión de costos
El plan de gestión de calidad
La línea base del alcance
La línea base del cronograma
La línea base del desempeño de costos
• Actualizaciones a los Documentos del Proyecto
Entre los documentos del proyecto que pueden actualizarse, se incluyen: las proyecciones los informes de desempeño el registro de incidentes
El proceso Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto consiste en:
comparar el desempeño real del proyecto con respecto al plan para la dirección del proyecto;
evaluar el desempeño para determinar la necesidad de una acción preventiva o correctiva y para recomendar aquéllas que se consideran pertinentes,
identificar nuevos riesgos y analizar, revisar y monitorear los riesgos existentes del proyecto, para asegurarse de que se identifiquen los riesgos, se informe sobre su estado y se implementen los planes apropiados de respuesta a los riesgos,
mantener, durante la ejecución del proyecto, una base de información precisa y oportuna relativa al producto o a los productos del proyecto y su documentación relacionada,
proporcionar la información necesaria para sustentar el informe de estado, la medición del avance y las proyecciones,
proporcionar proyecciones que permitan actualizar la información relativa al costo y al cronograma actuales, y
monitorear la implementación de los cambios aprobados cuando éstos se produzcan.
Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto Entradas
• Informes de Desempeño
Los informes deben ser preparados por el equipo del proyecto, detallando actividades, logros, hitos, incidentes identificados y problemas. Los informes de desempeño pueden emplearse para distribuir la información clave que incluye, entre otra:
El estado actual
Los logros significativos del periodo las actividades del cronograma
Las proyecciones
Los asuntos pendientes.
• Factores Ambientales de la Empresa
Los factores ambientales de la empresa que pueden influir en el proceso Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto incluyen, entre otros:
las normas gubernamentales o de la industria (por ejemplo, regulaciones del organismo de control, normas del producto, normas de calidad y normas de fabricación)
el sistema de autorización de trabajos de la compañía la tolerancia al riesgo por parte de los interesados
los sistemas de información para la dirección de proyectos (por ejemplo, herramientas automáticas, como una herramienta de software para definir cronogramas, un sistema de gestión de la configuración, un sistema de recopilación y distribución de la información o interfaces Web a otros sistemas automáticos en línea)
• Activos de los Procesos de la Organización
Los activos de los procesos de la organización que pueden influir en el proceso Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto incluyen, entre otros:
los requisitos de comunicación de la organización,
los procedimientos de control financiero (por ejemplo, informes de tiempo, códigos contables, revisiones de gastos y desembolsos, y provisiones contractuales estándar),
los procedimientos para la gestión de incidentes y defectos,
los procedimientos de control de riesgos, que incluyen categorías de riesgos, definición de la probabilidad e impacto y la matriz de probabilidad e impacto,
la base de datos para la medición de procesos, que se utiliza para tener a disposición los datos de mediciones de procesos y productos, y
la base de datos de las lecciones aprendidas.
Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto Herramientas y Técnicas
• Juicio de Expertos
El juicio de expertos es utilizado por el equipo de dirección del proyecto para interpretar la información proporcionada por los procesos de seguimiento y control. El director del proyecto, en colaboración con el equipo, determina las acciones requeridas para asegurar que el desempeño del proyecto corresponda a las expectativas.
Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto: Salidas
• Solicitudes de Cambio
Como consecuencia de la comparación entre los resultados planificados y los reales, es posible que se emitan solicitudes de cambio, que pueden ampliar, ajustar o reducir el alcance del proyecto o del producto. Los cambios pueden impactar el plan para la dirección del proyecto, los documentos del proyecto o los entregables del producto. Los cambios pueden abarcar, entre otros:
Acción correctiva. Una directiva documentada para ejecutar el trabajo del proyecto y poder, de ese modo, alinear el desempeño futuro previsto del trabajo del proyecto con el plan para la dirección del proyecto.
Acción preventiva. Una directiva documentada para realizar una actividad que puede reducir la probabilidad de sufrir consecuencias negativas asociadas con los riesgos del proyecto.
Reparación de defectos. La identificación formalmente documentada de un defecto en un componente de un proyecto, con una recomendación de reparar dicho defecto o reemplazar completamente el componente.
• Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto
Entre los elementos del plan para la dirección del proyecto que pueden actualizarse, se encuentran:
El plan de gestión del cronograma
El plan de gestión de costos
El plan de gestión de calidad
La línea base del alcance
La línea base del cronograma
La línea base del desempeño de costos
• Actualizaciones a los Documentos del Proyecto
Entre los documentos del proyecto que pueden actualizarse, se incluyen: las proyecciones los informes de desempeño el registro de incidentes
Plan para la dirección de un proyecto
………………...Plan para la dirección de un proyecto………..…………………
La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. La aplicación de conocimientos requiere de la dirección eficaz de los procesos apropiados.
Un proceso es un conjunto de acciones y actividades interrelacionadas realizadas para obtener un producto, resultado o servicio predefinido. Cada proceso se caracteriza por sus entradas, por las herramientas y técnicas que puedan aplicarse y por las salidas que se obtienen. Éstos se deben tener en cuenta para cada proceso, incluso si no están enumerados de manera explícita como entradas en las especificaciones del proceso. Los activos de los procesos de la organización proporcionan pautas y criterios para adaptar dichos procesos a las necesidades específicas del proyecto. Los factores ambientales de la empresa pueden restringir las opciones de la dirección de proyectos.
Ejemplo Plan para la dirección de un proyecto
Podría ser este el describir la metodología a utilizar; Es el marco operativo, se trabajará de una forma ordenada es decir tomando todas las especificaciones técnicas e investigadas por cada uno de los miembros de este proyecto, delegando funciones y realizado un sondeo de medidas dadas por el instructor, por medio de simulaciones, cotizaciones, etc.
Contribuyendo al buen desarrollo del proyecto, para esto se comienza estudiar e investigar las temáticas, para desarrollar los fundamentos básicos que nos permiten desarrollar este proyecto.
Contando con una serie de herramientas como lo son, simular de montajes para una emisora local.
Con base al reglamento existente y la implementación de nuevas tecnologías tanto de administración, se organizara un informe con la propuesta del diseño que muestre costos y cantidades aproximadas de materiales (equipos, servicio técnico, proveedores, licencias para cada equipo, etc.)
La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. La aplicación de conocimientos requiere de la dirección eficaz de los procesos apropiados.
Un proceso es un conjunto de acciones y actividades interrelacionadas realizadas para obtener un producto, resultado o servicio predefinido. Cada proceso se caracteriza por sus entradas, por las herramientas y técnicas que puedan aplicarse y por las salidas que se obtienen. Éstos se deben tener en cuenta para cada proceso, incluso si no están enumerados de manera explícita como entradas en las especificaciones del proceso. Los activos de los procesos de la organización proporcionan pautas y criterios para adaptar dichos procesos a las necesidades específicas del proyecto. Los factores ambientales de la empresa pueden restringir las opciones de la dirección de proyectos.
Ejemplo Plan para la dirección de un proyecto
Podría ser este el describir la metodología a utilizar; Es el marco operativo, se trabajará de una forma ordenada es decir tomando todas las especificaciones técnicas e investigadas por cada uno de los miembros de este proyecto, delegando funciones y realizado un sondeo de medidas dadas por el instructor, por medio de simulaciones, cotizaciones, etc.
Contribuyendo al buen desarrollo del proyecto, para esto se comienza estudiar e investigar las temáticas, para desarrollar los fundamentos básicos que nos permiten desarrollar este proyecto.
Contando con una serie de herramientas como lo son, simular de montajes para una emisora local.
Con base al reglamento existente y la implementación de nuevas tecnologías tanto de administración, se organizara un informe con la propuesta del diseño que muestre costos y cantidades aproximadas de materiales (equipos, servicio técnico, proveedores, licencias para cada equipo, etc.)
ACTA: PROYECTO DE RADIODIFUSIÓN
.......................ACTA: PROYECTO DE RADIODIFUSIÓN..................
OLBER ALFREDO GARNICA HERNÁNDEZ
Fecha de inicio: 18 de Octubre de 2010
Fecha de terminación: 4 de Noviembre de 2010
Este proyecto es realizado en la ciudad de Bogotá D.C. durante el transcurso del V trimestre de telecomunicaciones residenciales y corporativas para el área de Telefonía en el Servicio Nacional de Aprendizaje SENA Centro de Electricidad, Electrónica y Telecomunicaciones CEET.
Para efectuar los conceptos técnicos directamente aplicado en una infraestructura de Emisora Local, se realiza para poner en práctica los conocimientos adquiridos por los aprendices durante el transcurso de la etapa de estudio (el trimestre mencionado), los cuales van desde, los conceptos técnicos directamente aplicados y relacionados con la normatividad existente.
Alcance
1.Este proyecto utilizara un sistema eficaz que permitirá la comunicación de forma efectiva.
2.El proyecto contara con una buena cobertura.
3.Este proyecto se realiza en base a las temáticas planteadas durante el proceso de formación y con el fin de poner en práctica dichos conocimientos, con llevando al autoconocimiento.
Beneficio esperado
Todo esto con la conclusión de que el aprendiz desarrolle y ponga en práctica una mentalidad de práctica, con los conocimientos técnicos aquí implementados como se debe de montar un sistema de radiodifusión y los costos que puede acarrear en el mercado al desarrollo de la misma. Con el fin de garantizar condiciones optimas de operación.
Recursos
En el proyecto ha sido elaborado dentro del marco humano como lo son sus integrantes, técnicos decir las especificaciones del instructor, e investigación y estudio dado por cada uno de sus integrantes.
HumanoAlfredo Garnica Hernández.
Técnico
Implementación de software que nos permite el desarrollo de los equipos a utilizar.
OLBER ALFREDO GARNICA HERNÁNDEZ
Fecha de inicio: 18 de Octubre de 2010
Fecha de terminación: 4 de Noviembre de 2010
Este proyecto es realizado en la ciudad de Bogotá D.C. durante el transcurso del V trimestre de telecomunicaciones residenciales y corporativas para el área de Telefonía en el Servicio Nacional de Aprendizaje SENA Centro de Electricidad, Electrónica y Telecomunicaciones CEET.
Para efectuar los conceptos técnicos directamente aplicado en una infraestructura de Emisora Local, se realiza para poner en práctica los conocimientos adquiridos por los aprendices durante el transcurso de la etapa de estudio (el trimestre mencionado), los cuales van desde, los conceptos técnicos directamente aplicados y relacionados con la normatividad existente.
Alcance
1.Este proyecto utilizara un sistema eficaz que permitirá la comunicación de forma efectiva.
2.El proyecto contara con una buena cobertura.
3.Este proyecto se realiza en base a las temáticas planteadas durante el proceso de formación y con el fin de poner en práctica dichos conocimientos, con llevando al autoconocimiento.
Beneficio esperado
Todo esto con la conclusión de que el aprendiz desarrolle y ponga en práctica una mentalidad de práctica, con los conocimientos técnicos aquí implementados como se debe de montar un sistema de radiodifusión y los costos que puede acarrear en el mercado al desarrollo de la misma. Con el fin de garantizar condiciones optimas de operación.
Recursos
En el proyecto ha sido elaborado dentro del marco humano como lo son sus integrantes, técnicos decir las especificaciones del instructor, e investigación y estudio dado por cada uno de sus integrantes.
HumanoAlfredo Garnica Hernández.
Técnico
Implementación de software que nos permite el desarrollo de los equipos a utilizar.
jueves, 21 de octubre de 2010
Acta de constitución
Acta de constitución
Acta de constitución
¿En qué consiste un acta de constitución?
El acta de constitución viene a ser la partida de nacimiento de la organización que estamos formando y en la cuál se hace constar el tipo de organización (para este caso en especial se trataría de una ONG) y los socios fundadores de la misma –lo que no quiere decir que luego podamos incorporar a otras personas-. Es el primer documento que debemos gestionar ante los registros públicos. Sin embargo, su gestión requiere que previamente hayamos establecido el estatuto o reglamentación de la futura organización.
Modelo de acta de constitución
El acta de constitución debe ser transcrita en un Libro de Actas o en hojas sueltas legalizadas notarialmente.
En la ciudad de Bogotá D.C, a las... horas del .... de ....... de ......, en el local ubicado en ............................ se reunieron ..... (Indicar nombres de los asociados, domicilio, N° de documento de identidad) con el objeto de asociarse y constituir una asociación civil.
Se desempeñó como Presidente....... y como Secretario................, especialmente designados para desempeñar tales cargos en la presente sesión de constitución.
El Presidente declaró instalada la sesión, pasando a tratar los asuntos materia de agenda.
ORDEN DEL DÍA.‑
Todos los asistentes, luego de debatir ampliamente, acordaron por unanimidad:
PRIMERO: Constituir una Asociación civil sin fines de lucro denominada..............., con el objeto social de..................
El domicilio, organización, régimen patrimonial y demás disposiciones que regularán la presente Asociación se establecen en el Estatuto aprobado en el punto Tercero de esta sesión.
SEGUNDO: El patrimonio de la Asociación será el que arroje su balance y podrá incrementarse por cualquier medio permitido por los Estatutos y la legislación nacional. Los ingresos que perciba la Asociación se destinarán exclusivamente a los fines de su creación en el país y no podrán distribuirse, directa ni indirectamente, entre los asociados. El saldo de liquidación patrimonial será transferido a otras asociaciones o instituciones que persigan fines similares en el país, a elección de la Asamblea General que apruebe el balance de liquidación.
(Incorporar de ser el caso): Para efectos de la constitución, cada asociado conviene en aportar una cuota de inscripción de....... cuyo importe total es de que constituye el patrimonio inicial de la Asociación.
TERCERO: La Asociación se regirá por el siguiente Estatuto:
Estatuto
(En este punto debemos transcribir el Estatuto)
CUARTO: El primer Consejo Directivo estará integrado por las siguientes personas y tendrá una duración de .......años:
(indicar cargos directivos, de ser el caso; nombres y apellidos completos de los directores, documento de identidad y domicilio).
Asimismo, se designa como representante legal a ............. (Indicar nombre del cargo directivo que ejerce la representación legal de la asociación, por ejemplo: Director Ejecutivo; nombres y apellidos completos, documento de identidad y domicilio).
QUINTO: Se faculta expresamente a ....... para que actuando individualmente en nombre y representación de todos los asociados suscriba la minuta y escritura pública de constitución social y, en general, firme toda clase de documentos públicos y privados destinados a formalizar la constitución de esta Asociación.
No habiendo más asuntos que tratar se leyó, transcribió y aprobó la presente acta, suscribiéndola todos los asistentes en señal de conformidad.
El Presidente levantó la sesión siendo las ...horas.
(debe quedar constancia de las firmas completas de los asociados fundadores)
miércoles, 13 de octubre de 2010
Aislamiento Acústico
DESCRIPCIÓN
Cuando las ondas sonoras chocan con un obstáculo, las presiones sonoras variables que actúan sobre él hacen que éste vibre. Una parte de la energía vibratoria transportada por las ondas sonoras se transmite a través del obstáculo y pone en movimiento el aire situado del otro lado, generando sonido. Parte de la energía de las ondas sonoras se disipa dentro del mismo, reduciendo la energía irradiada al otro lado.
La energía del sonido que incide (Ei) se descompone en la energía reflejada al medio emisor (Er) y la energía absorbida (Ea), es decir, la energía no reflejada. A su vez, la energía absorbida se distribuye en energía disipada en el material (Ed) y energía transmitida al medio receptor (Et).}
Descripción del aislamiento acústico
Las pérdidas por transmisión indican la capacidad de una pared para no transmitir las ondas sonoras. Estas pérdidas dependen sobre todo de su masa por unidad de área, su rigidez y el amortiguamiento en el material. En las construcciones típicas, estas pérdidas varían entre 30 y 70 dB.
Para conseguir un buen aislamiento acústico son necesarios materiales que sean duros, pesados y, si es posible, flexibles. Materiales tales como hormigón, terrazo, acero, plomo, etc. son lo suficientemente rígidos y no porosos como para ser buenos aislantes.
Cálculo del aislamiento acústico
El aislamiento acústico total de un recinto se determina mediante el aislamiento acústico de todos los límites y depende tanto del nivel de ruido existente en el exterior del recinto como del nivel de ruido máximo admisible en el interior del recinto.
álculo del aislamiento acústico mixto
En la edificación es normal la presencia de elementos formados por conjuntos constructivos diferentes que se caracterizan por aislamientos muy distintos entre sí. El aislamiento acústico global de un elemento mixto (puertas, ventanas, etc.), dependerá tanto del área de cada uno de los elementos constructivos como del aislamiento de los mismos.
Las puertas y ventanas son frecuentemente los peores elementos de las paredes con respecto al aislamiento sonoro. El espesor de los cristales en las ventanas es un factor básico para el aislamiento acústico. Lo mismo ocurre con las puertas, en donde el método de construcción, puertas rellenas de fibra de vidrio y fieltro, grietas en los marcos, etc. tiene influencia sobre el valor del aislamiento sonoro.
EJEMPLOS Y SIMULACIONES
Cálculo de la energía acústica transmitida por una pared
Aislamiento acústico en un recinto con un nivel máximo permitido de 40 dB(A)
Cuando las ondas sonoras chocan con un obstáculo, las presiones sonoras variables que actúan sobre él hacen que éste vibre. Una parte de la energía vibratoria transportada por las ondas sonoras se transmite a través del obstáculo y pone en movimiento el aire situado del otro lado, generando sonido. Parte de la energía de las ondas sonoras se disipa dentro del mismo, reduciendo la energía irradiada al otro lado.
La energía del sonido que incide (Ei) se descompone en la energía reflejada al medio emisor (Er) y la energía absorbida (Ea), es decir, la energía no reflejada. A su vez, la energía absorbida se distribuye en energía disipada en el material (Ed) y energía transmitida al medio receptor (Et).}
Descripción del aislamiento acústico
Las pérdidas por transmisión indican la capacidad de una pared para no transmitir las ondas sonoras. Estas pérdidas dependen sobre todo de su masa por unidad de área, su rigidez y el amortiguamiento en el material. En las construcciones típicas, estas pérdidas varían entre 30 y 70 dB.
Para conseguir un buen aislamiento acústico son necesarios materiales que sean duros, pesados y, si es posible, flexibles. Materiales tales como hormigón, terrazo, acero, plomo, etc. son lo suficientemente rígidos y no porosos como para ser buenos aislantes.
Cálculo del aislamiento acústico
El aislamiento acústico total de un recinto se determina mediante el aislamiento acústico de todos los límites y depende tanto del nivel de ruido existente en el exterior del recinto como del nivel de ruido máximo admisible en el interior del recinto.
álculo del aislamiento acústico mixto
En la edificación es normal la presencia de elementos formados por conjuntos constructivos diferentes que se caracterizan por aislamientos muy distintos entre sí. El aislamiento acústico global de un elemento mixto (puertas, ventanas, etc.), dependerá tanto del área de cada uno de los elementos constructivos como del aislamiento de los mismos.
Las puertas y ventanas son frecuentemente los peores elementos de las paredes con respecto al aislamiento sonoro. El espesor de los cristales en las ventanas es un factor básico para el aislamiento acústico. Lo mismo ocurre con las puertas, en donde el método de construcción, puertas rellenas de fibra de vidrio y fieltro, grietas en los marcos, etc. tiene influencia sobre el valor del aislamiento sonoro.
EJEMPLOS Y SIMULACIONES
Cálculo de la energía acústica transmitida por una pared
Aislamiento acústico en un recinto con un nivel máximo permitido de 40 dB(A)
jueves, 7 de octubre de 2010
martes, 5 de octubre de 2010
FUNDAMENTOS DE CALIDAD
FUNDAMENTOS DE CALIDAD
Elaborado por:
Olber Alfredo Garnica Hernández
Para:
INSTRUCTOR: Ramírez Edilberto
Centro:
Electricidad Electrónica y Telecomunicaciones
Bogotá D.C
Introducción
El presente trabajo sea realizado con el fin de enunciar la investigación dada al tema de fundamentos de calidad, teniendo en cuenta las diversas teorías que muchos autores plantearon.
Historia
La historia de la humanidad está directamente ligada con la calidad desde los tiempos más remotos, el hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos y fabricar su vestido observa las características del producto y enseguida procura mejorarlo. La práctica de la verificación de la calidad se remonta a épocas anteriores al nacimiento de Cristo. En el año 2150 A.C., la calidad en la construcción de casas estaba regida por el Código de Hammurabi, cuya regla # 229 establecía que "si un constructor construye una casa y no lo hace con buena resistencia y la casa se derrumba y mata a los ocupantes, el constructor debe ser ejecutado". Los fenicios también utilizaban un programa de acción correctiva para asegurar la calidad, con el objeto de eliminar la repetición de errores. Los inspectores simplemente cortaban la mano de la persona responsable de la calidad insatisfactoria. En los vestigios de las antiguas culturas también se hace presente la calidad, ejemplo de ello son las pirámides Egipcias, los frisos de los templos griegos, etc.
Evolución histórica
En el sector industrial el interés por la calidad se inició sobre todo como una estrategia defensiva de muchas empresas para resolver sus problemas de compatibilidad de productos, sus dificultades de producción internas y sobre todo con la idea de que podía servir para reducir costes. Es por esta razón por la que en la actualidad hay quienes todavía identifican la calidad con la reducción de costes.
Conceptualmente, hablamos en términos de (Grönroos, 1983):
1. Calidad Científico-Técnica (por ejemplo, la que el cliente realmente está recibiendo y que debe ser juzgada en relación con los avances técnicos disponibles en ese momento y el juicio profesional).
2. Calidad Funcional (por ejemplo, la forma en que se imparte docencia tal y como es juzgada o percibida por el cliente).
3. Calidad Corporativa (por ejemplo, la imagen que transmite una Universidad, juzgada por los estudiantes, sus familiares, los clientes potenciales y el PDI y PAS y que condiciona poderosamente las otras visiones de la calidad).
La Gestión de Calidad Total es entendida hoy día como un conjunto de técnicas de organización orientadas a la obtención de los niveles más altos de calidad en una empresa. Estas técnicas se aplican a todas las actividades de la organización, lo que incluye los productos finales, los procesos de fabricación, la compra y manipulación de los productos intermedios, todos los procesos de negocio asociados a la venta y a todos los clientes (internos y externos). La calidad total puede entenderse tal y como se sugiere en el Modelo de la EFQM como una estrategia de gestión de toda la empresa, a través de la cual se satisfacen las necesidades y expectativas de los clientes, de los empleados, de los accionistas y de la sociedad en general, por medio de la utilización eficiente de todos los recursos de que dispone: personas, materiales, tecnologías, sistemas productivos, etc.
Control de la calidad a la calidad total
Los principios de la calidad total incluyen: ejemplaridad de la dirección, preocupación por la mejora continua, adhesión de todos los profesionales, cambio en la cultura de la organización para introducir y compartir los valores de la preocupación por la mejora, evaluación y planificación de la calidad, rápida circulación de la información, incorporación del punto de vista del cliente, e importancia del cliente interno.
El término calidad total se debe a Feigenbaum, para quien el objetivo es satisfacer al cliente, y la forma de lograrlo es la mejora continua de la calidad. Para Deming resultan fundamentales el compromiso de mejora constante y la idea de sustituir la inspección (o control) como forma de conseguir la calidad por una metodología que implique la participación de todos, rompiendo barreras y fomentando estilos de liderazgo participativos. Crosby, otro autor norteamericano, considera que la principal "barrera a la calidad" reside en llegar a cambiar las actitudes de algunos operarios incrédulos y en alterar la cultura de la propia organización basada en el miedo, para orientarla hacia la prevención del error y lograr "hacer las cosas bien a la primera". Planificar, controlar y mejorar la calidad es la receta de Juran. Para ello, sugiere determinar quiénes son los clientes, cuáles son sus necesidades, desarrollar seguidamente los productos o servicios que las satisfagan, evaluar el logro alcanzado, actuar para reducir la diferencia, si ésta se produce, e introducir mejoras hasta donde seamos capaces. De forma complementaria, no interrumpir la cadena proveedor-cliente, impulsar la formación continuada, los métodos estadísticos y fomentar la comunicación, son las herramientas que recomienda Ishikawa. Todos estos autores han tenido una influencia directa y notoria en el desarrollo del concepto actual de calidad y en la puesta a punto de estrategias y herramientas para implantarla en las empresas.
Definición de la calidad
La calidad es un concepto que ha ido variando con los años y que existe una gran variedad de formas de concebirla en las empresas, a continuación se detallan algunas de las definiciones que comúnmente son utilizadas en la actualidad.
La calidad es:
• Satisfacer plenamente las necesidades del cliente.
• Cumplir las expectativas del cliente y algunas más.
• Despertar nuevas necesidades del cliente.
• Lograr productos y servicios con cero defectos.
• Hacer bien las cosas desde la primera vez.
• Diseñar, producir y entregar un producto de satisfacción total.
• Producir un artículo o un servicio de acuerdo a las normas establecidas.
• Dar respuesta inmediata a las solicitudes de los clientes.
• Sonreír a pesar de las adversidades.
• Una categoría tendiente siempre a la excelencia.
• Calidad no es un problema, es una solución.
El concepto de Calidad según:
Edwards Deming: "la calidad no es otra cosa más que "Una serie de cuestionamiento hacia una mejora continua".
Dr. J. Juran: la calidad es "La adecuación para el uso satisfaciendo las necesidades del cliente".
Kaoru Ishikawa define a la calidad como: "Desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el útil y siempre satisfactorio para el consumidor".
Rafael Picolo, Director General de Hewlett Packard: define "La calidad, no como un concepto aislado, ni que se logra de un día para otro, descansa en fuertes valores que se presentan en el medio ambiente, así como en otros que se adquieren con esfuerzos y disciplina".
Con lo anterior se puede concluir que la calidad se define como "Un proceso de mejoramiento continuo, en donde todas las áreas de la empresa participan activamente en el desarrollo de productos y servicios, que satisfagan las necesidades del cliente, logrando con ello mayor productividad.
Glosario
Código de Hammurabi
El Código de Hammurabi, creado en el año 1760 a. C. (según la cronología media), es uno de los conjuntos de leyes más antiguos que se han encontrado y uno de los ejemplares mejor conservados de este tipo de documento creados en la antigua Mesopotamia y en breves términos se basa en la aplicación de la ley del Talión a casos concretos.
Modelo de la EFQM
Modelo de Excelencia, creado en 1988, se basa en la siguiente premisa:
"la satisfacción del cliente, la satisfacción de los empleados y un impacto positivo en la sociedad se consiguen mediante el liderazgo en política y estrategia, una acertada gestión de personal, el uso eficiente de los recursos y una adecuada definición de los procesos, lo que conduce finalmente a la excelencia de los resultados empresariales"
Se trata de un modelo de aplicación continua en el que cada uno de sus 9 elementos (criterios) se desglosan en un cierto número de subcriterios, pudiendo utilizarse de forma independiente o conjunta.
Elaborado por:
Olber Alfredo Garnica Hernández
Para:
INSTRUCTOR: Ramírez Edilberto
Centro:
Electricidad Electrónica y Telecomunicaciones
Bogotá D.C
Introducción
El presente trabajo sea realizado con el fin de enunciar la investigación dada al tema de fundamentos de calidad, teniendo en cuenta las diversas teorías que muchos autores plantearon.
Historia
La historia de la humanidad está directamente ligada con la calidad desde los tiempos más remotos, el hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos y fabricar su vestido observa las características del producto y enseguida procura mejorarlo. La práctica de la verificación de la calidad se remonta a épocas anteriores al nacimiento de Cristo. En el año 2150 A.C., la calidad en la construcción de casas estaba regida por el Código de Hammurabi, cuya regla # 229 establecía que "si un constructor construye una casa y no lo hace con buena resistencia y la casa se derrumba y mata a los ocupantes, el constructor debe ser ejecutado". Los fenicios también utilizaban un programa de acción correctiva para asegurar la calidad, con el objeto de eliminar la repetición de errores. Los inspectores simplemente cortaban la mano de la persona responsable de la calidad insatisfactoria. En los vestigios de las antiguas culturas también se hace presente la calidad, ejemplo de ello son las pirámides Egipcias, los frisos de los templos griegos, etc.
Evolución histórica
En el sector industrial el interés por la calidad se inició sobre todo como una estrategia defensiva de muchas empresas para resolver sus problemas de compatibilidad de productos, sus dificultades de producción internas y sobre todo con la idea de que podía servir para reducir costes. Es por esta razón por la que en la actualidad hay quienes todavía identifican la calidad con la reducción de costes.
Conceptualmente, hablamos en términos de (Grönroos, 1983):
1. Calidad Científico-Técnica (por ejemplo, la que el cliente realmente está recibiendo y que debe ser juzgada en relación con los avances técnicos disponibles en ese momento y el juicio profesional).
2. Calidad Funcional (por ejemplo, la forma en que se imparte docencia tal y como es juzgada o percibida por el cliente).
3. Calidad Corporativa (por ejemplo, la imagen que transmite una Universidad, juzgada por los estudiantes, sus familiares, los clientes potenciales y el PDI y PAS y que condiciona poderosamente las otras visiones de la calidad).
La Gestión de Calidad Total es entendida hoy día como un conjunto de técnicas de organización orientadas a la obtención de los niveles más altos de calidad en una empresa. Estas técnicas se aplican a todas las actividades de la organización, lo que incluye los productos finales, los procesos de fabricación, la compra y manipulación de los productos intermedios, todos los procesos de negocio asociados a la venta y a todos los clientes (internos y externos). La calidad total puede entenderse tal y como se sugiere en el Modelo de la EFQM como una estrategia de gestión de toda la empresa, a través de la cual se satisfacen las necesidades y expectativas de los clientes, de los empleados, de los accionistas y de la sociedad en general, por medio de la utilización eficiente de todos los recursos de que dispone: personas, materiales, tecnologías, sistemas productivos, etc.
Control de la calidad a la calidad total
Los principios de la calidad total incluyen: ejemplaridad de la dirección, preocupación por la mejora continua, adhesión de todos los profesionales, cambio en la cultura de la organización para introducir y compartir los valores de la preocupación por la mejora, evaluación y planificación de la calidad, rápida circulación de la información, incorporación del punto de vista del cliente, e importancia del cliente interno.
El término calidad total se debe a Feigenbaum, para quien el objetivo es satisfacer al cliente, y la forma de lograrlo es la mejora continua de la calidad. Para Deming resultan fundamentales el compromiso de mejora constante y la idea de sustituir la inspección (o control) como forma de conseguir la calidad por una metodología que implique la participación de todos, rompiendo barreras y fomentando estilos de liderazgo participativos. Crosby, otro autor norteamericano, considera que la principal "barrera a la calidad" reside en llegar a cambiar las actitudes de algunos operarios incrédulos y en alterar la cultura de la propia organización basada en el miedo, para orientarla hacia la prevención del error y lograr "hacer las cosas bien a la primera". Planificar, controlar y mejorar la calidad es la receta de Juran. Para ello, sugiere determinar quiénes son los clientes, cuáles son sus necesidades, desarrollar seguidamente los productos o servicios que las satisfagan, evaluar el logro alcanzado, actuar para reducir la diferencia, si ésta se produce, e introducir mejoras hasta donde seamos capaces. De forma complementaria, no interrumpir la cadena proveedor-cliente, impulsar la formación continuada, los métodos estadísticos y fomentar la comunicación, son las herramientas que recomienda Ishikawa. Todos estos autores han tenido una influencia directa y notoria en el desarrollo del concepto actual de calidad y en la puesta a punto de estrategias y herramientas para implantarla en las empresas.
Definición de la calidad
La calidad es un concepto que ha ido variando con los años y que existe una gran variedad de formas de concebirla en las empresas, a continuación se detallan algunas de las definiciones que comúnmente son utilizadas en la actualidad.
La calidad es:
• Satisfacer plenamente las necesidades del cliente.
• Cumplir las expectativas del cliente y algunas más.
• Despertar nuevas necesidades del cliente.
• Lograr productos y servicios con cero defectos.
• Hacer bien las cosas desde la primera vez.
• Diseñar, producir y entregar un producto de satisfacción total.
• Producir un artículo o un servicio de acuerdo a las normas establecidas.
• Dar respuesta inmediata a las solicitudes de los clientes.
• Sonreír a pesar de las adversidades.
• Una categoría tendiente siempre a la excelencia.
• Calidad no es un problema, es una solución.
El concepto de Calidad según:
Edwards Deming: "la calidad no es otra cosa más que "Una serie de cuestionamiento hacia una mejora continua".
Dr. J. Juran: la calidad es "La adecuación para el uso satisfaciendo las necesidades del cliente".
Kaoru Ishikawa define a la calidad como: "Desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el útil y siempre satisfactorio para el consumidor".
Rafael Picolo, Director General de Hewlett Packard: define "La calidad, no como un concepto aislado, ni que se logra de un día para otro, descansa en fuertes valores que se presentan en el medio ambiente, así como en otros que se adquieren con esfuerzos y disciplina".
Con lo anterior se puede concluir que la calidad se define como "Un proceso de mejoramiento continuo, en donde todas las áreas de la empresa participan activamente en el desarrollo de productos y servicios, que satisfagan las necesidades del cliente, logrando con ello mayor productividad.
Glosario
Código de Hammurabi
El Código de Hammurabi, creado en el año 1760 a. C. (según la cronología media), es uno de los conjuntos de leyes más antiguos que se han encontrado y uno de los ejemplares mejor conservados de este tipo de documento creados en la antigua Mesopotamia y en breves términos se basa en la aplicación de la ley del Talión a casos concretos.
Modelo de la EFQM
Modelo de Excelencia, creado en 1988, se basa en la siguiente premisa:
"la satisfacción del cliente, la satisfacción de los empleados y un impacto positivo en la sociedad se consiguen mediante el liderazgo en política y estrategia, una acertada gestión de personal, el uso eficiente de los recursos y una adecuada definición de los procesos, lo que conduce finalmente a la excelencia de los resultados empresariales"
Se trata de un modelo de aplicación continua en el que cada uno de sus 9 elementos (criterios) se desglosan en un cierto número de subcriterios, pudiendo utilizarse de forma independiente o conjunta.
domingo, 3 de octubre de 2010
Normas Estándares
ISO
La ISO es una organización no-gubernamental establecida en 1947, tiene representantes de organizaciones importantes de estándares alrededor del mundo y actualmente conglomera a más de 100 países. La misión de la ISO es "promover el desarrollo de la estandarización y actividades relacionadas con el propósito de facilitar el intercambio internacional de bienes y servicios y para desarrollar la cooperación en la esfera de la actividad intelectual, científica, tecnológica y económica". Los resultados del trabajo de la ISO son acuerdos internacionales publicados como estándares internacionales. Tanto la ISO como la ITU tienen su sede en Suiza.
Conclusión
Día con día las organizaciones oficiales y los consorcios de fabricantes están gestando estándares con el fin de optimizar la vida diaria. En la industria global de redes, los fabricantes que puedan adoptar los estándares a sus tecnologías serán los que predominen en el mercado. Los fabricantes tienen dos grandes razones para invertir en estándares. Primero, los estándares crean un nicho de mercado; segundo, los fabricantes que puedan estandarizar sus propias tecnologías podrán entrar más rápido a la competencia. Antes de comprar algún equipo de telecomunicaciones y redes, acuérdese de los estándares y elija aquellos que han sido adoptados en su país. "Un mundo sin estándares sería un tremendo caos"
La ISO establece en julio de 1994 la norma is 11801 que define una instalación completa (componente y conexiones) y valida la utilización de los cable de 100 o mega o 120 o mega.
La ISO 11801 actualmente trabaja en conjunto para unificar criterios, las ventaja de la ISO es fundamental ya que facilita la detección de las fallas que al momento de producirse esto afecte solamente a la estación que depende de esta conexión, permite una mayor flexibilidad para la expansión, eliminación y cambio de usuario del sistema. Los costo de instalación de UTP son superiores a los de coaxial, pero se evitan las perdida económica producida por la caída del sistema por cuanto se afecte solamente un dispositivo.
La ISO 11801 reitera la categoría EIA/TIA (Asociación de industria eléctricas y telecomunicaciones). Este define las clases de aplicación y es denominado estándar de cableado de telecomunicaciones para edificio comerciales.
El Modelo OSI es un lineamiento funcional para tareas de comunicaciones y, por consiguiente, no especifica un estándar de comunicación para dichas tareas. Sin embargo, muchos estándares y protocolos cumplen con los lineamientos del Modelo OSI.
Como se mencionó anteriormente, OSI nace de la necesidad de uniformizar los elementos que participan en la solución del problema de comunicación entre equipos de cómputo de diferentes fabricantes.
Estos equipos presentan diferencias en:
• Procesador Central.
• Velocidad.
• Memoria.
• Dispositivos de Almacenamiento.
• Interfaces para Comunicaciones.
• Códigos de caracteres.
• Sistemas Operativos.
ICONTEC
El Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación (ICONTEC), es el Organismo Nacional de Normalización de Colombia. Entre sus labores se destaca la creación de normas técnicas y la certificación de normas de calidad para empresas y actividades profesionales. ICONTEC es el representante de la Organización Internacional para la Estandarización (ISO), en Colombia.
Las certificaciones de calidad representan una ventaja competitiva fundamental para lograr una mayor productividad y rentabilidad que reforzará la imagen de la empresa ante los clientes, garantizando el éxito en un mercado todos los días más competido.
• El Sello de Calidad ICONTEC de conformidad con Norma Técnica, es sin lugar a dudas la certificación más seria y confiable que existe sobre la calidad de los productos colombianos, reconocida no solamente por el consumidor nacional, sino también como una herramienta de comercialización que abre las puertas para ingresar a los mercados vecinos de Ecuador y Venezuela.
• La Certificación de Aseguramiento de la Calidad NTC ISO 9000, confirma de una manera transparente, que el sistema de calidad cumple las exigencias mundiales y que por ende, satisface permanentemente las necesidades de los clientes. Esta certificación significa que la empresa es confiable y que sus servicios han sido diseñados buscando la satisfacción total de sus clientes.
• La certificación QS 9000 se ha convertido en una herramienta útil y única para las empresas del sector automotriz que deseen seguir como proveedores de autopartes e incrementar su mercado con las ensambladoras.
• La certificación de administración ambiental, con base en las normas internacionales ISO 14000 es un sistema aplicable en organizaciones de toda índole con el fin de proteger el impacto ambiental de sus productos, actividades o servicios en equilibrio con sus necesidades socioeconómicas; sus directrices son aplicables en cualquier tipo y tamaño de industria como un modelo administrativo, para el mejoramiento continúo de sus procesos y con el fin de tomar medidas proactivas en beneficio del impacto ambiental, antes que acciones correctivas ante una sanción de los entes protectores del medio ambiente.
NORMALIZACION
Como Organismo Nacional de Normalización, el ICONTEC coordina la elaboración de las Normas Técnicas Colombianas (NTC). Su labor en este campo cuenta con el respaldo de las empresas afiliadas al Instituto y en su elaboración, además de su calificado personal; participan versados conocedores de los temas, conformando conjuntamente los Comités Técnicos; es decir, surgen producto de un consenso y un detallado estudio en el que se toman en cuenta todos los actores involucrados.
La normalización es un factor esencial para el ordenamiento de las actividades de un país que ayuda a la inserción de la industria en una economía globalizada. El ICONTEC, de acuerdo con el código de buenas prácticas de normalización de la Organización Mundial del Comercio (OMC), busca que las normas nacionales se armonicen al máximo con las internacionales.
La ISO es una organización no-gubernamental establecida en 1947, tiene representantes de organizaciones importantes de estándares alrededor del mundo y actualmente conglomera a más de 100 países. La misión de la ISO es "promover el desarrollo de la estandarización y actividades relacionadas con el propósito de facilitar el intercambio internacional de bienes y servicios y para desarrollar la cooperación en la esfera de la actividad intelectual, científica, tecnológica y económica". Los resultados del trabajo de la ISO son acuerdos internacionales publicados como estándares internacionales. Tanto la ISO como la ITU tienen su sede en Suiza.
Conclusión
Día con día las organizaciones oficiales y los consorcios de fabricantes están gestando estándares con el fin de optimizar la vida diaria. En la industria global de redes, los fabricantes que puedan adoptar los estándares a sus tecnologías serán los que predominen en el mercado. Los fabricantes tienen dos grandes razones para invertir en estándares. Primero, los estándares crean un nicho de mercado; segundo, los fabricantes que puedan estandarizar sus propias tecnologías podrán entrar más rápido a la competencia. Antes de comprar algún equipo de telecomunicaciones y redes, acuérdese de los estándares y elija aquellos que han sido adoptados en su país. "Un mundo sin estándares sería un tremendo caos"
La ISO establece en julio de 1994 la norma is 11801 que define una instalación completa (componente y conexiones) y valida la utilización de los cable de 100 o mega o 120 o mega.
La ISO 11801 actualmente trabaja en conjunto para unificar criterios, las ventaja de la ISO es fundamental ya que facilita la detección de las fallas que al momento de producirse esto afecte solamente a la estación que depende de esta conexión, permite una mayor flexibilidad para la expansión, eliminación y cambio de usuario del sistema. Los costo de instalación de UTP son superiores a los de coaxial, pero se evitan las perdida económica producida por la caída del sistema por cuanto se afecte solamente un dispositivo.
La ISO 11801 reitera la categoría EIA/TIA (Asociación de industria eléctricas y telecomunicaciones). Este define las clases de aplicación y es denominado estándar de cableado de telecomunicaciones para edificio comerciales.
El Modelo OSI es un lineamiento funcional para tareas de comunicaciones y, por consiguiente, no especifica un estándar de comunicación para dichas tareas. Sin embargo, muchos estándares y protocolos cumplen con los lineamientos del Modelo OSI.
Como se mencionó anteriormente, OSI nace de la necesidad de uniformizar los elementos que participan en la solución del problema de comunicación entre equipos de cómputo de diferentes fabricantes.
Estos equipos presentan diferencias en:
• Procesador Central.
• Velocidad.
• Memoria.
• Dispositivos de Almacenamiento.
• Interfaces para Comunicaciones.
• Códigos de caracteres.
• Sistemas Operativos.
ICONTEC
El Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación (ICONTEC), es el Organismo Nacional de Normalización de Colombia. Entre sus labores se destaca la creación de normas técnicas y la certificación de normas de calidad para empresas y actividades profesionales. ICONTEC es el representante de la Organización Internacional para la Estandarización (ISO), en Colombia.
Las certificaciones de calidad representan una ventaja competitiva fundamental para lograr una mayor productividad y rentabilidad que reforzará la imagen de la empresa ante los clientes, garantizando el éxito en un mercado todos los días más competido.
• El Sello de Calidad ICONTEC de conformidad con Norma Técnica, es sin lugar a dudas la certificación más seria y confiable que existe sobre la calidad de los productos colombianos, reconocida no solamente por el consumidor nacional, sino también como una herramienta de comercialización que abre las puertas para ingresar a los mercados vecinos de Ecuador y Venezuela.
• La Certificación de Aseguramiento de la Calidad NTC ISO 9000, confirma de una manera transparente, que el sistema de calidad cumple las exigencias mundiales y que por ende, satisface permanentemente las necesidades de los clientes. Esta certificación significa que la empresa es confiable y que sus servicios han sido diseñados buscando la satisfacción total de sus clientes.
• La certificación QS 9000 se ha convertido en una herramienta útil y única para las empresas del sector automotriz que deseen seguir como proveedores de autopartes e incrementar su mercado con las ensambladoras.
• La certificación de administración ambiental, con base en las normas internacionales ISO 14000 es un sistema aplicable en organizaciones de toda índole con el fin de proteger el impacto ambiental de sus productos, actividades o servicios en equilibrio con sus necesidades socioeconómicas; sus directrices son aplicables en cualquier tipo y tamaño de industria como un modelo administrativo, para el mejoramiento continúo de sus procesos y con el fin de tomar medidas proactivas en beneficio del impacto ambiental, antes que acciones correctivas ante una sanción de los entes protectores del medio ambiente.
NORMALIZACION
Como Organismo Nacional de Normalización, el ICONTEC coordina la elaboración de las Normas Técnicas Colombianas (NTC). Su labor en este campo cuenta con el respaldo de las empresas afiliadas al Instituto y en su elaboración, además de su calificado personal; participan versados conocedores de los temas, conformando conjuntamente los Comités Técnicos; es decir, surgen producto de un consenso y un detallado estudio en el que se toman en cuenta todos los actores involucrados.
La normalización es un factor esencial para el ordenamiento de las actividades de un país que ayuda a la inserción de la industria en una economía globalizada. El ICONTEC, de acuerdo con el código de buenas prácticas de normalización de la Organización Mundial del Comercio (OMC), busca que las normas nacionales se armonicen al máximo con las internacionales.
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